企業競爭力由環境關係、資源、能力、知識四個要素組成。這些要素相互作用構成企業競爭力的層次結構，層次結構決定企業競爭力具有層次性、相互作用、動態性、內生性的特點。企業核心能力是競爭力構成要素中層次最高的部分，即企業中很難被模仿且不可交易的知識。企業績效管理是提升企業核心能力的重要手段，應從企業戰略出發，目的是獎勵長期競爭優勢。
核心能力是企業競爭力中處於最核心地位的部分，是企業在長期的實踐中積累起來的，使企業在競爭中取得持續生存和發展的優勢的知識。開展高水平的績效管理，對於提升企業的核心能力是非常重要的。
企業績效管理的主要內容
績效管理是識別、衡量、傳達和獎勵員工的重要才能和績效水平，從而使公司的生產力水平達到最高的一種逐步定位方法。它不僅可以對員工定位，也可以針對公司定位。
績效管理是提升企業核心能力的重要手段，其根本目的是建立企業長期的競爭優勢。因此，績效管理首先應從公司的戰略出發，將企業核心能力的培養與提高作為績效管理的重要內容，在此基礎上確定公司績效目標，並將其逐一分解至每個員工。
績效管理是一個完整的系統，該系統包括如下幾部分：績效計畫、持續的績效溝通、績效計測、績效評價、績效診斷與輔導、員工激勵。績效計畫是績效管理的重點，計畫必須從企業的戰略出發，以提升企業核心能力為目的，在充分溝通的基礎上確定；持續的績效溝通是績效管理體系的靈魂與核心，通過溝通消除障礙，確保目標的實現；績效計測是績效管理的基礎，績效評價及績效改進必須建立在真實可靠的績效計測基礎之上；績效評價是對過去一段時間裡績效目標完成情況的評估，是員工激勵和績效改進的依據；績效診斷可以識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題的真實原因。而輔導則是在某一方面有特殊知識的人員幫助員工開發自身知識和技能以提高績效的過程。績效診斷與輔導是一個持續的過程，必須滲透到績效管理的各個環節中去；員工激勵的目的在於發揮個體的潛能，它包含有激發動機、鼓勵行為、形成動力三種意義。上述幾個部分是一個系統的整體，績效管理是一個持續的過程，應該循序漸進。
用績效管理手段提升企業核心能力
績效管理是企業管理的重要組成部分，合理清晰的績效目標可以提高公司成功發展的可能性。美國最近對437家公司的研究表明使用績效管理方案的公司無論在財務績效還是生產力水平都比不使用績效管理方案的公司高。
績效管理是提升企業核心能力的有力手段
企業績效管理是實現企業戰略的重要手段，是培養企業核心能力的重要工具。企業的績效管理經歷了以人為中心、以工作為中心和以目標為中心的三個階段。目前在美國，對業績目標進行考核是評價經營者績效的主要內容。
隨著管理實踐的不斷深入，企業業績目標的考核內容也發生著深刻變化。美國60年代對公司股票價格進行考核，70年代對公司的每股收益率進行考核，80年代對那些被認為能準確預測股票價格的財務指標（如資產回報率及權益回報率等）進行考核。90年代，注意力轉向能反映企業核心競爭力和價值的指標，很多非財務要素成為考核的重要指標，像產品質量、客戶服務、研究發展等要素指標。在90年代來，許多美國大公司如蘋果電腦公司、羅克沃特公司、高級微設備公司等採用的平衡計分卡就是一種將財務指標與非財務指標結合起來對公司的業績進行考核的方法，這種考核方法由財務指標、客戶服務指標、創新與學習指標及內部業務指標組成，其目的就是在考核員工業績的同時提升企業的核心能力，幫助企業建立競爭優勢。
在我國已有公司把績效管理作為培養提升公司核心能力的手段而進行實踐，取得了很好的效果。某集團公司以前對下屬二級公司考核主要採取財務指標形式，依據二級公司完成的產值、利潤情況確定公司經營者的年薪。經過幾年的實踐後出現了一個問題，就是二級公司只注重上交利潤，不顧企業的長遠發展，出現了“順桿爬”現象。為了多交利潤，有的企業減少研發費用、教育經費，甚至少提折舊。集團公司發現這種情況後，減少了二級公司每年的上交利潤指標，並提高了經營者年薪的標準，想、通過這種措施引導經營者消化潛虧，注重企業的長遠發展。但實際結果並不理想，二級公司並沒有將注意力放到企業的長遠發展。在這種情況下，集團公司在周密調查的基礎上決定採用平衡計分卡方法對二級公司進行績效評價（評價指標見表1），並將績效評價結果與經營者年薪結合起來。該方法的推行對二級公司的觸動很大：財務指標不是反映企業績效的唯一指標，要想取得好的業績評價就必須全面提升企業的各項管理；提高企業管理水平不單純是企業經營者的事情，企業的全體員工都有責任，有的二級公司甚至將績效評價作為公司的一項基本管理制度；企業有了更明確的管理目標，培養提升企業核心能力是企業全體員工共同的追求。
用績效管理手段提升核心能力應注意的問題
很多企業運用績效管理取得了成功，到1997年，美國財富500強企業已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業，這一比例則更高。另一方面，由於績效管理的複雜性，也有不少失敗的例子。績效管理有其自身的規律性，在運用績效管理手段提升企業核心能力的具體實踐過程中要注意以下事項：
1、績效管理必須從企業的戰略出發，圍繞提升企業核心能力進行。美國的兩個機構r e n a i s s a n c e worldwide和cfo期刊曾對數百家實施績效管理的企業進行調查分析。分析結果表明，實施績效管理失敗的原因，主要是這些企業的績效管理是圍繞企業年度預算和運營計畫建立的，鼓勵的是短期的、局部的和戰術性的行為，忽視了企業的戰略目標的實現及核心能力的培養。
2、企業核心能力的培養是企業全體員工的責任，在確定績效評價計畫時要注意從培養企業核心能力的角度出發，將核心能力指標分解成下一層次的競爭力要素，這樣層層分解，直到落實到具體的工作崗位上，使核心能力的培養成為全體員工的共同行動。制定評價計畫，確定評價指標的過程就是一個對企業進行競爭力分析的過程。通過這個過程可以對企業的核心能力有一個更清楚的認識。
3、企業的核心能力是指企業在一個特定時期的核心能力，隨著企業外部環境的變化，外部環境對企業核心能力的要求會有所變化，這種變化要反映在企業的績效評價計畫中。企業的績效評價標準要隨企業外部環境的變化及企業自身的發展需求而改變，不同的時期有不同的標準。
4、企業核心能力是綜合運用各種能力的知識，由很多競爭力要素相互作用而形成。因此，企業評價要反映這種要求，不僅要有定量指標，而且要有定性指標，要能全面反映核心能力的要求。
5、員工激勵是績效管理系統中的重要環節，績效考核結果必須和員工激勵掛鈎。激勵體系必須和企業戰略相結合，為培養企業核心能力服務。對員工的激勵應是多層次的，要
物質激勵和精神激勵相結合，長期激勵和短期激勵相結合。
6、核心能力的培養需要企業持續不斷地努力，是一個艱苦的過程，企業績效管理應反映這一過程。這裡要十分注意兩個環節：一是績效管理指標的確定，指標確定的過程是對企業競爭能力的分析討論過程，是企業管理人員統一認識的過程，要十分注意這一環節；二是企業績效管理過程中要注意溝通，溝通反饋應貫穿於績效管理的各個環節，而且溝通反饋要站在戰略高度進行，不能只是一些瑣碎的戰術性信息的溝通，只有這樣，績效管理才能被員工接受，整個過程才能得以順利進行。