績效管理如何取得成效，是困擾企業家和職業經理人的一大難題。我們花了兩年多時間，對5000餘名職業經理人（80%是人力資源幹部，20%的是其它管理人員）做了一次開放式調查，調查結果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門經理不盡職，他們不做績效管理，也不重視人力資源管理。
在我們做的另外一個針對數百名企業僱主的調查中顯示，老闆最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎金怎么發，才能發揮出最大的激勵性？第三、如何評價員工的績效/貢獻度？
這兩個調查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對此都會深有體會。
那么，是不是就沒有辦法了呢？或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？
總結多年給企業做管理顧問及培訓輔導的經驗，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這裡同讀者分享。
所謂“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。下面分別論述：
一個核心：是指以績效考核指標為核心。
在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。在企業中，績效管理，是一項非常基礎的工作，目的，就是為了促成大家把活乾好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結果業績反不如以前。其實，管理本沒有什麼優劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個更適合這個企業。
以績效考核指標為核心，就是要讓我們的老總，讓我們的各部門經理以及所有員工，都能夠將公司的目標很切實地貫徹下去，以致工作更有成效，所以，我們將指標體系分為“三級指標體系”——總經理的指標，部門的指標，崗位的指標。
三級指標體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門的指標分解下來，部門的指標是從總經理的指標分解下來，而總經理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養活這些人幹嘛？乾脆老闆一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務分到給個人，由他們去完成。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。
在這裡，總經理的指標是根據企業的戰略目標來確定，老總我今年重點乾什麼，就要看看公司的戰略是什麼？比如公司原來做財務軟體的，財務軟體已經做得很成功了，在管理軟體上看到了新的商機。於是今年公司的戰略開始向管理軟體發展。公司定了戰略目標之後，我們除了原先的工作之外，還應該做管理軟體的產品研發。又如，公司在北京，決定在濟南做一家分公司，濟南公司在剛設立的時候，首先要招團隊，做團隊建設，還要抓品牌，做渠道建設。所以根據戰略，來定我這個老總今年的重點是抓什麼東西，根據戰略目標來定老總的指標。
有一個案例：一家我的客戶企業，是個集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認的銷售天才，每年在20幾分公司裡面名列前茅；2001年中，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，並注意對下屬的激勵與培養，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天。可是，銷售業績居於公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之後又有三任總經理接連以同樣原因被調職，到第四任(2004年),重慶分公司的業績才開始好轉。
你們來評價他，張放冤枉不冤枉？冤枉。到了重慶之後，他一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是銷售沒有很高的業績。總公司便說了，我不能給你特例啊，給你特例了人家有意見啊，還得考評面前人人平等，還是得免職。後來連續3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢起來了。好，現在老總可以不免了，繼續留任。我到後來才知道，集團老總對於免了的這些幹部，其實很痛心啊。到底問題出在哪裡？這重慶第一任老總被免了，到底還是有些問題的，我們可以看出，問題出在，考評所有分公司老總都是用統一的一個指標——銷售額。
不知道大家有沒有注意到一個細節？“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道。”根據這點，我們可以認為，這個總經理不錯，很好啊。可是，我問大家：公司為什麼把他免職了呢？是因為公司認為他績效成績不好。其實，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來考核他，如果用團隊建設這個指標來衡量這個分公司經理，他的績效就是好。所以用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業績來考核他就很差，用團隊建設來考核他就很好。
所以，第一個結論，考核指標是什麼，將會大大影響考評成績和結果。那就有人問了，那公司為什麼要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定？根據目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標是什麼？建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，畢竟，對於一個企業來說，辦企業不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構。不過，在這個案例中，利潤這個指標在現階段沒有體現公司的戰略意圖。總之，總經理的指標是根據公司戰略目標來定。
第二個，總經理是為各級幹部親自製定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其它部門，都不能代勞，他們幹不了。老總自己訂目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是一個修改戰略目標的過程，所以，其它人不能代勞。指標問題是一個非常複雜的問題，需要持續改進，要花大力氣來建設的，所以我們做指標的時候，要不斷的根據新情況來制定新的指標。以上論述為績效管理中的“一個核心”。
兩大前提：
不是說任何企業都可以做績效管理。
經常有客戶找我，“曹博士，我們公司準備做績效管理體系，來幫我們做，跟我們合作吧！”
我說：“可以啊，不過首先，得問你個問題，你們現在的戰略目標清晰不清晰？有沒有書面化？有沒有大家/全公司一致認同？”
他答：“這個目標，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道。”
我說：“你先別著急做管理體系，公司首先應該要明確戰略目標，並建立相應的體系出來。我的第二個問題，你們現在各個崗位的職責明確不明確？清晰不清晰？”
他答：“也不是很明確”。
我說，那你先把組織架構傳過來。傳來後，我說你再把你們的崗位職責傳過來，他說，“我們現在沒有崗位職責，大家反正都知道這個概念的，人力資源部乾人力資源部的事，財務部乾財務部的事，銷售部乾銷售的事。”
其實，企業要明確職責，有一套工具和模版，不是那么簡單。甚至，企業應該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業流程。
績效考核，考什麼呢？就考員工有沒有按這個流程做？就是看他的職責，這就很清楚。這也不是很難。同時，像剛才那個案例，如果沒有把重慶分公司的目標弄清楚，我們任何一個業務單元，事業部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什麼東西？這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，與預期的結果相去甚遠。
三大關鍵：
我有一個客戶，是家集團公司，總部在美國，歐洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這企業做的績效管理就做得非常不錯。那他們的訣竅在哪裡？其實沒有什麼訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰略目標定得非常清晰：為了國際全球化經濟，中國製造而振興。非常不錯，根據這個目標，公司的總經理，要根據這個來制定其個人目標。
`所以，第一大關鍵：領導（董事長/總經理）的直接參與和推動。老總是直接的參與者，根據戰略目標給下面的人制定指標，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動。老總把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標，由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關鍵。
第二大關鍵，各個部門經理，不能把績效管理看作負擔；而要理所當然地當成本職工作，是份內的事，而不是份外的事。
有一個案例：某家具集團，主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源，但是，有幾個台灣的部門經理以績效管理不重視，他覺得這是額外的事，非常麻煩，我們培訓的時候，40多個人，都是高層幹部，一起來分析，培訓一開始，我就聽他們議論，他說，“哎呀！我們培訓的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲（地點在海邊），海風吹來，我們終於可以休息了，可以坐到後面可以睡睡覺。”
“好，我看你怎么睡覺。”我心裡想。
培訓的第一天，相安無事，大家都很積極，只是輪到他發言的時候，他經常說不到點子上，那我指導指導也罷了；第二天，有一個非常重要的問題，他發言，沒說到點子上也就算了，我一指導他，他不服氣，說這件事他沒聽清楚。我說，不對，你的意思是我沒講清楚。於是我馬上叫三個人連續回答一個問題，回答得都非常好，他就特別生氣。我讓他站起來。“曹老師，什麼事？”他問。我說，“你再回答一個問題，為什麼其它三位都能夠回答得這么全面，這么到位，而你回答不出來？”他解釋了半天。我說，“你不用辯解，昨天一來，我就聽到你在說什麼，說來到這裡就是可以睡覺的，是你說的吧？”他說，“沒說什麼啊，我當時不是故意說的。”“不是故意說的，那人家為什麼能回答出問題，而你回答不出來？作為企業的中高層幹部，你不可以這樣，績效管理不是老闆一個人的事，要不然老闆為什麼重視這事，為什麼花十幾萬塊錢到這裡？“老闆是重視，可我心裡不是這樣想的”他說了實話。我問：“你怎么想的？”他說：“我開始是不知道啊。現在，人力資源管理是我的事，我以前不知道，現在知道了。”“作為中層幹部，這就是你的職責，老闆花錢，不是請你來睡覺的。”“曹老師，你這樣說，那我沒法在公司呆下去了。”“哎，這就不是我的本意了，我這樣對你當頭一棒，是讓你明白，績效管理、目標管理是你的工作。明白了吧？”
所以，三個方面，部門經理參與與否，是一大關鍵。特別是在企業裡面，強勢部門不參與，績效管理就沒法做。什麼是強勢部門，比如在行銷類公司，銷售部門就是強勢部門。他如果一給你做起梗來，說一句，“我忙得很，哪有時間承擔你這個，你們人力資源部沒事找事，還搞什麼績效管理？”人力資源部就很難開展工作了。對於強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。有的時候該訓的訓，等他犯錯誤時再敲打他一下。
第三大關鍵：人力資源部門要專業
人力資源部，如果你不專業的話，績效管理也沒辦法做，因為你沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平衡這個關係。同時，你也設立不了考評體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑑別能力，你就沒法做出來。所以，人力資源部的幹部，關鍵是你要專業。
最後，作為企業的各級幹部，我們要牢記1-2-3法則，以保證企業績效管理的成功。