作為顧問，我到過很多企業，在我參加過諮詢的幾十家企業中，我發現絕大多數企業都存在比較嚴重的績效管理問題——一些是績效方案設計上的缺陷、一些是執行上的不合理、還有一些是認識上的誤區。可以說這些問題是形形色色和多種多樣的，它們以不同的形式表現出來，對企業的經營管理、員工士氣產生著極大的負面影響。我把這些問題進行了歸類，我把它叫作績效管理的八大誤區。
績效管理僅是人力資源部的事情
績效管理僅是人力資源部的事情嗎？當然不是。我在不少企業見過這種怪現狀，績效管理由一個部門大包大攬，包括制訂指標、建立工作計畫、考核、溝通、獎懲、計算獎金，全部由一個部門來完成，好像這項工作與其它各個部門經理無關似的。這種做法合理嗎？當然不合理。
績效管理是一項強調全員參與的管理活動，存在於各個管理層級之間，績效管理強調管理者與員工在日常工作過程中，不斷溝通和反饋，不斷尋找達成最佳績效的方法。所有這些工作，都是人力資源部無法完成的，人力資源部想替代這些職能經理的績效管理工作，也是不可能替代得了的。
人力資源部在績效管理過程中的角色定位應該是什麼呢？人力資源部的角色定位應該是一個指導者和輔導者，而不應是一個直接執行者。在實施績效管理體系的過程中，人力資源部有責任為各個部門提供方法、技術和工具，甚至幫助各部門建立起合理的考核流程和檔案，但具體的考核工作，絕不是人力資源部的事情。
如果有人再問你“績效管理是誰的事情？”，你的答案應該很堅決：“績效管理是各層級管理者的事情！不是某一個部門的事情。”
目標體系不嚴謹
績效目標的建立過程不嚴謹，是多數企業推進績效體系效果不理想的重要原因。由於指標建立過程的不嚴謹，往往會直接帶來考核結果的不公平，考核結果的不公平，往往會直接到影響員工的獎金分配、層級晉升，嚴重時更會影響到員工的工作積極性和對企業的認同感。
去年我在河北唐山一家大型的集團企業lh調研時就又碰到了這個問題，下面是我同lh人力資源總監唐先生的簡單對話：
“唐經理，你好！你們各個部門的考核指標是怎么建立起來的？”
“一般各個部門的考核指標由我們人力資源部的考核專員給他們下。”
“由考核專員給他們下，他們各個部門經理認同嗎？你們根據什麼來下指標呢？”
“說實話，我們確實沒什麼根據，憑感覺吧，他們就是不大認同。一般這個時候，我們就會請總經理出來，讓他幫我們部門說說話，壓壓他們。這個問題現階段基本上還能解決，但我們覺得很累，也很被動。”
“你們的指標體系，是按照平衡計分卡體系建立起來的嗎？”
“不是。”
“你們有指導目標建立的流程和方法嗎？”
“沒有。”
後來lh集團成為了我們的諮詢客戶，我們用四個月的時間為他們建立了《績效管理手冊》和《績效指標詞典》，現在他們的績效系統運行的狀況非常順利。
績效管理成了獎金分配的手段
大多數企業對績效考核結果的套用都局限在獎金分配上，我們說績效考核的結果一定要和激勵系統（薪酬系統的經濟槓桿作用是非常巨大的）相結合才能發揮更大的作用。但我們應該認識到，績效系統決不只是單純為獎金分配服務的。
我曾經在雲南昆明一家糖業企業fh進行過績效調研，發現由於fh過於依賴薪酬系統的激勵作用，最後導致fh的員工對績效考核非常反感，用員工自己的話說，就是推進考核系統以來，以前健康的企業文化沒有了，工作也沒什麼改善，反倒是把每個人都變成了拜金的“葛朗台”。現在大多數員工根本不關心任何與獎金不相關的東西，他們唯一關心的就是如何能讓自己的考核分數高一些，分到的獎金多一些。那些所謂的績效改進、降低成本、驅動公司的整體目標，在他們看來和自己毫無關係。
缺少支持目標的績效計畫
有了目標就可以了嗎？當然不可以，至少我們可以說不足夠，因為我們還需要找到實現目標的最佳行動方案，以及實現這個目標的一些具體工作時間安排。上述兩項內容的總和就是我們通常所說的績效計畫。
我曾在浙江仙居一家大型的製造企業進行過績效諮詢，下面是我同採購部胡經理的一段對話：
“胡經理，你好！你們部門對這個降低成本的指標有什麼具體的想法？”
“暫時還沒有什麼想法，前幾天我和負責採購鋼材的小劉談過，讓他使勁壓壓供應商的價格，這部分是最能降低成本的。”
“小劉有降低採購成本的一些具體想法嗎？”
“我想他有一些，他很擅長攻關，但具體措施我還不清楚。”
“你為什麼不和小劉嘗試去制訂一個降低成本的具體計畫呢？比如採用經濟批量採購、現金採購……有很多種方法的。”
“企管部又沒有要求我們一定要制訂績效計畫啊！”
“不強制要求你就不做了嗎？這個指標是很複雜的，一定要有具體的方案來支持你們的工作才行，否則很難達成的，你儘快同小劉把這個計畫制訂出來好嗎？”
“好的。”
實現一個指標的方法和途徑有很多，公司賦予給部門一系列指標後，部門應積極思考和探索，尋找出實現目標的最佳績效計畫，並將日常工作同績效計畫結合起來。否則，一個部門再忙，沒有具體的績效計畫來支稱，也很容易形成目標和工作脫節的現象。
缺少績效溝通
績效溝通是績效管理的靈魂，缺少績效溝通的績效管理體系，從嚴格意義上來說，並不是真正意義上的績效管理體系。
很多企業都會出現這樣的問題，在制訂各部門的指標時，總經理讓一個下屬部門搞好給他簽個名字就可以了，缺少溝通，給各部門下達指標帶有明顯的行政色彩，讓人很難接受。在考核時，總經理閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴說。
kpi不合理
我曾經參與過一家廣東一家金融企業的績效診斷，最後我在分析他們2004年全部90個kpi指標的性質時發現有以下問題：
◆定性指標58個，定量指標32個（定性指標偏多，定量指標偏少）。
◆長指標80個，短指標10個（短指標略少，但分布還算基本合理）。
◆成長性指標13個，維持性指標77個（成長性指標太少，維持性指標太多）。
◆財務指標15個，顧客指標9個，過程指標45個，員工學習與成長指標21個（在bsc四個緯度，分布在顧客視角的指標略少，但分布還算基本合理）。
◆財務類指標的實現難易程度整體偏高，管理指標實現難易程度整體偏低，業務類指標實現的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。
執行過程的僵化或隨意思想
指標制訂好之後，能隨時申請更改嗎？還是不能更改？
我見過一個生產水稻農藥的化工企業，行政部和財務部在年初按照平衡計分卡制訂了各種指標，作為各個部門季度考核的標準。但由於指標的預見性不夠，以及績效管理體系的靈活性不夠，致使績效管理體系總是在一種僵化和被動的狀態之下去執行。比如有一個生產車間，他們的短期超產量行為使設備出現了嚴重的安全隱患，但他們依然按照考核指標獲得了高分，而一個注重長期市場培育的銷售部門，卻因為產品質量投訴變成了低分。
而另一個企業，他們對指標的管理表現得極不嚴謹，目標達不成時，責任部門隨便編纂一個理由幾乎是想怎么改就怎么改。
績效指標既要具有嚴肅性，也要具有靈活性，績效管理體系要為指標的嚴肅性和靈活性提供最基本的管理措施，過於嚴肅或過於靈活對績效管理體系的執行都是不利的。過於嚴肅只能帶來僵化，過於靈活只能帶來隨意。
不健康的企業文化
我曾經見證過北京一個it企業，因為不健康的企業文化，使績效管理體系到了很難實施的地步。
在分解指標時，沒有一個經理願意承擔公司的kpi指標，總是能推就推，能不負責就不負責，綜合規劃部的經理像求人一樣，一個一個勸服大家接受公司的指標。
在制訂具體的指標值時，即使現有資源能保證指標的實現，經理們口頭上還是在不斷地抱怨，說指標制訂得太高，很難實現。
在考核環節，更是各種各樣的招式都出現了，部門或員工為了獲得更高的考核分，弄虛作假，謊報業績。在與總經理溝通時，總是將各種客觀理由誇大，完全不檢討自己的主觀原因。