如果讓你總結績效管理不能得到有效實施的原因，你可能列出很多，比如缺乏高層領導的支持，不能得到有效的推動；比如績效溝通沒有做好，經理和員工之間沒有達成一致性的認識和理解；比如人力資源部門行動不力，沒有做好直線經理的合作夥伴；比如企業缺乏績效文化的積澱，績效管理的行動策略流於形式；比如直線經理的執行力不強，推委拖延，使人力資源部門的工作成果化為烏有；等等。但如果讓你用一句話來概括這些問題，你的答案會是什麼？近一段時期以來，我也一直在思考這個問題，一直在想，能不能有什麼好的辦法，能根本性地改變中國企業績效管理的現狀？能不能把好的理論體系和企業的實踐有效地結合起來，真正為企業帶來效益，而不浪費時間和降低員工的士氣？那么，有這樣一個好的方法或工具嗎？不知道你有沒有這樣的答案，我的答案是“沒有”！
我以為，就中國企業的發展現狀來看，績效管理沒有被管理者廣泛地熱愛，所以不可能做得更好。企業老總不熱愛績效管理，他們只是把績效評估作為判斷員工優劣的工具，當成發放工資的手段，而沒有把它提升到戰略的高度來和認識理解它，使之處於尷尬的境地。中層管理者不熱愛績效管理，他們通常會認為這是人力資源部門強加給他們的額外的工作負擔，認為自己進行績效管理純粹是為人力資源部打工，完成人力資源部的任務，而沒有認識到其實績效管理思想的重要性在於其能改進部門和員工的績效，是自己應該做而且必須做好的事情。員工不熱愛績效管理，他們通常認為所謂的績效管理，其實是企業管理者對付員工的一種手段，是形式主義，做績效考核就是對他們進行控制，對其提不起興趣。甚至許多企業的人力資源部門也不熱愛績效管理，他們通常把績效管理視為心中永遠的痛，在績效管理的實施上，表現得比較被動，往往需要企業高層催促或提醒，否則，他們寧願放棄這個在很多人看來是雞肋的管理思想。
美國著名法學家伯爾曼說：“法律必須被信仰否則形同虛設！”這裡，借用這位法學大師的話，總結一下績效管理，筆者認為：績效管理必須被熱愛，否則形同虛設！
一、形同虛設的績效管理
a集團實施績效管理已經5年多了，從最初的“德勤能績”考核到前幾年的“量化”考核，再到最近剛剛實施的“目標管理”考核，其間，績效管理和考核的形式一直在變，考核的方向、考核的內容以及考核的方式也一直在變，直到去年才基本確立了基於“pdca”循環的績效管理體系。為了實施這套績效管理體系，該企業的管理層耗費了大量的心血，中間，為了要不要實施這樣一套看起來很複雜、很浪費管理者時間和精力的績效管理體系，管理層爭論了大半年的時間，新的績效管理方案一度被擱置。終於，a集團的老總下定了決心，在績效管理體系建設的動員會強調：“不管有多大的困難，一定要推行這套體系，不推永遠推行不下去，不在實踐中檢驗，永遠不知道新的績效管理體系能給我們帶來什麼。無論有多少反對的聲音，無論有多大困難和阻力，我們集團一定要在明年（2006年）年初開始實施，今年（2005年）年底先試行！”
看到老總有這樣的決心，人力資源部門也群心振奮，幹勁十足，他們用了三個月的時間，準備了大量的資料，認真研究了績效管理的理論，做了充分的準備，如：在企業的內刊開闢“績效管理論壇”專欄，對員工進行績效管理的理論宣傳；為配合後期績效計畫的需要，對職位說明書進行了重新修訂；人力資源部多次深入直線部門，與直線經理進行溝通，徵求他們的意見；專門組織績效管理理論研討會，對績效管理的理念、方法和工具進行研討；設計了流程完善的績效管理體系，按照設定績效目標、績效溝通與輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高的流程進行，使績效管理初步形成體系。
2006年1月，新的績效管理體系終於在a集團得到推行，新的績效管理制度發到了每一個經理的手中，按照制度的規定，一個季度為一個績效周期，其中第一個的上半月為制定績效目標的時間，中間為績效溝通與輔導的時間，最後一個月的後半月為績效考核與反饋的時間，績效診斷與提高為每年一次，年底進行。按照上述規定，1月的上半月，直線經理應與員工進行溝通，確定員工的第一季度的績效目標，但事情進行的好像並不很順利。當績效主管深入直線部門進行調研，督促直線經理執行公司的績效管理政策的時候，一些不和諧的聲音不斷地冒了出來，“怎么這么麻煩啊，我們都這么忙，哪有時間幹這些事情啊？”“我是生產部的經理，我的任務就是做好生產計畫，組織好生產，績效考核是你們人力資源部的事情，應該由你們來給員工定立績效目標，你們怎么能讓我們乾你們的工作？”“我們部門最近事情太多了，你們再寬限幾天好不好？月底之前一定完成！”
他們是這么說的，那么他們又是怎么做的呢？據我的觀察，他們通常採取把責任下移的手段，來對付新的績效管理制度，比如制度規定應該由副總給經理制定目標，但實際上大多數都是經理自己給自己制定目標，然後派員工拿去找副總簽字，副總往往只是簡單看上一眼就把自己的大名簽在上面；對於員工也是這樣，制度規定經理應與員工進行充分溝通，然後雙方達成一致，但實際上，經常是員工自己給自己制定績效目標，然後請經理簽字。
終於，經過人力資源部門多次的催促，不停地打電話，打電話不管用，便發書面通知，書面通知不管用，便請總經理出面，最後，終於在拖延了近一個月的時間之後，所有部門和員工的績效目標都制定完成並匯集到了人力資源部。好了，似乎績效管理這件事情到此為止了，似乎大家都完成了任務，可以不管不問了，可以鬆一口氣了。於是，直線經理們又開始回到原來的軌道，繼續埋頭於自己熟悉的事務性工作，置績效管理制度關於績效溝通的規定於不顧，中間幾乎從不與員工提及績效目標的事情，既不看員工的績效目標檔案，也不關心員工是否在按當初制定的績效目標在行動，當人力資源部干預的時候，他們也只是簡單應付一下。
績效考核的時間到了，接到人力資源部的通知，直線經理又開始忙碌起來，翻櫥倒櫃地把已經塵封了好幾個月的績效目標找了出來，可能是時間太長了點，可能是經理們平時忙於自己的業務，沒有注意到員工的工作表現，他們已經有點記不清員工的目標了，也記不清員工都幹了些什麼工作。不過這也難不倒聰明的經理們，他們把績效目標管理卡逐一發到員工手中，給他們規定時間，讓他們自己打分，有些下屬少的部門，經理乾脆直接拿著考核表問員工，“這一項完成了么？”“早完成了，已經交給您了。”“喔，好的，這個給你打a。”“那第二項呢，這個財務部門提供資料太晚了，我現在只完成了初稿，沒有定稿，不過這不是我的原因，是財務部耽誤了。”“喔，那也給你打個a，你看行嗎？”就這樣，轟轟烈烈的績效考核就完成了，所有信息和數據再一次被集中到人力資源部門。
當人力資源部門拿到數據進行分析的時候才發現，其實這些數據大部分都不真實，比如；績效管理制度規定：績效考核結果實行強制分布，一個部門得a的人數不能超過10%，但實際的結果卻是90%的人都得到了a。這難道就是我們要的考核結果？
這期間，原本對新的績效管理體系充滿激情的集團老總早已經退到了人力資源部的身後……
二、績效管理沒有被熱愛
從上面的描述我們看出，a集團的管理者對績效管理沒有熱情，他們既認識不到績效管理對他們的幫助作用，也不能很好地接受公司推行的績效管理制度，在執行的過程中，能推則推，能拖則拖，使得原本很好的績效管理制度流於了形式，成了無用的擺設，這實在是件遺憾的事情。
通常，管理者並不熱愛績效管理，原因大概有以下幾個方面：
1、管理者認為績效管理是他們本職工作之外的事情，是企業或者人力資源部強加給他們的額外的工作負擔，如果按照企業的制定的績效管理制度執行，那么自己份內的工作就會受到影響，就不能完成上級領導安排的工作，就會受到批評，危及自己的職位安全。所以他們不熱愛績效管理，而是以上級領導的指示和安排為重，把績效管理置於可有可無的位置。
2、管理者通常沒有主動學習績效管理理論的意識，只是被動等待人力資源部門安排培訓，而沒有意識到其實自己應該主動去學習一些績效管理的理論和知識，通過學習去提升績效管理的技能。這使得他們在執行企業的績效管理制度的時候，存在很多誤區認識，導致執行變形。
3、管理者認為績效考核是個得罪人的工作，不管你的績效管理體系設計得多么完美，不管你採取了什麼措施來減少經理和員工之間的摩擦，最後，管理者和員工的對立局面無法避免。這是存於每個管理者心中的績效考核情結，始終無法解開，所以他們會儘量採取策略去避免這種尷尬局面的出現，所以他們不會去熱愛績效管理。
4、企業往往只是注重對員工的績效考核，而沒有把管理者的績效考核提上日程，所以管理者們沒有必須做好績效管理的壓力，無法真實地體驗到被考核的感受。
5、在管理者的職位說明書里，通常都沒有把做好績效管理作為管理者的重要職責寫進去，所以他們不認為做好績效是他們必須做的工作，而經常認為是人力資源部無事生非，自己是為人力資源部打工。這個制度設計的缺失由來已久，一時無法得到很好的轉變。
6、管理者通常認為給員工制定目標是個很煩瑣的事情，沒有必要，員工只要聽自己的安排就一切ok，與員工進行溝通，制定目標，達成一致理解，太過羅嗦和麻煩。這是管理者慣性管理思維在作怪。
7、管理者通常會認為考核結束了就直接把結果告訴人力資源部，由人力資源部進行處理，或者決定薪水，或者決定職位異動，自己沒有必要再去做績效反饋的事情。
三、管理者為什麼要熱愛績效管理？
要想使績效管理真正起到作用，真正成為幫助管理者和員工提高績效的思想和工具，而不是雞肋，那么，管理者就必須熱愛績效管理。
1、績效管理是直線管理者必須擔負的責任，而不是額外的工作負擔
“擔負”和“負擔”這兩個詞看起來只是順序顛倒了一下，卻差別巨大。實際工作中，績效管理並沒有作為直線管理者的責任寫進他們的職位說明書，至多也只是在設計方案的時候對直線管理者該做哪些工作做了一些簡單的規定。這使得直線管理者認為績效管理是他們本職工作之外的工作，是人力資源部強加的，是額外的負擔。於是擔負和負擔就聯繫起來了，於是擔負就變成了負擔。
但實際上，績效管理並不是什麼額外的負擔，理由如下：績效管理規定直線管理者應該為員工設定績效目標，與員工保持績效溝通，為員工提供績效輔導，為員工建立業績檔案，考核員工的績效表現，向員工反饋績效考核的結果，幫助員工制定績效改進計畫，等等，這些工作難道不是直線管理者的工作嗎？如果企業不推行績效管理，作為一個追求高效的管理者，這些工作就不用做了嗎？顯然不是。實際上，績效管理與以往管理方式的區別只是在於它更加全面、更加系統地梳理了人力資源管理的流程，並賦予了一個恰當的名字叫“績效管理”，把管理的重心從簡單的任務管理轉向了對員工績效的管理，使管理更加科學，更加高效。由此看來，績效管理本來就是直線管理者的職責所在，根本就不是額外的工作負擔，如果你非說它是負擔，也只能說你拒絕進步，拒絕承擔本該承擔的管理職責。
既然是職責所在，管理者就應該像對待其他工作一樣，對績效管理工作表現應有的熱情，熱愛、研究並努力做好它。
2、績效管理能更大程度地解放管理者，不用進行過細管理
“員工什麼事情都要向我請示，我經常不得不放下手中的工作去處理，工作經常被打斷。”“員工經常重複犯同樣的錯誤。”“員工們對誰應該做什麼和誰應該對什麼負責有異議。”“有些問題發現太晚以致無法阻止它擴大。”……很多管理者經常被這樣一些問題困擾，正是因為這些問題一再出現，使得管理者不得不經常性充當“救火隊長”角色，四處奔忙，根本無暇估計本該由自己親自處理的事務。
實際上，管理者應該做的工作是計畫、組織、協調和控制，是幫助員工確立績效目標，並評估員工的表現，而不是事無巨細地參與，不是不停地為員工“救火”，更不是事必躬親。
如果沒有實施績效管理，管理者們將繼續身陷其中，無法擺脫。而實施了績效管理，管理者則能從繁忙的事務性工作中解脫出來，全心投入本該由自己親自完成的工作。當管理者通過績效管理，為員工設定了未來一段時間的績效目標，並根據績效目標進行了相應的授權，為員工提供了必備的資源和支持，那么，員工就可以在管理者的輔導幫助下在績效目標的軌道上不斷得到提升，而管理者只需要在適當的時機與員工進行績效溝通並給予一定的指導，從“救火隊長”轉變為“支持者”和“幫助者”角色，成為員工績效教練，不用進行過細管理。
3、績效管理能幫助管理者提高管理的技能
績效管理是一個完整的科學管理體系，它不僅為我們提供了先進的管理理念，為了使這些理念落到實處，也同時提供了大量的技巧、方法和工具，而這些技巧、方法和工具將在很大程度上提高管理者的技能。比如績效管理體系的pdca循環，比如設定目標的smart原則，比如記錄員工績效的star技巧，比如績效反饋的漢堡原理和best法則，等等，諸如此類的技巧和方法不僅為管理者提供了管理員工的便利，更能幫助管理者有效規劃自己的工作，使職業生涯不斷得到提升，因此，管理者沒有理由不熱愛績效管理。
無論是職責也好，提高工作效率也好，還是管理者的職業發展也好，管理者都沒有理由不熱愛績效管理，沒有理由不把績效管理工作做好！
結束語：如果管理者不熱愛績效管理，我們就不可能做好這項工作，如果管理者不熱愛績效管理，那么它就會形同虛設。鑒於此，我們的企業在操作績效管理和考核的時候，務必把管理者對績效管理熱情的培養提上議程，通過各種渠道對他們進行宣傳和培訓，逐步培養他們的熱情，提高他們的認識和理解，在管理者熱愛績效管理的基礎上，企業再去推行績效管理，就能逐步收到成果了！