企業里都在搞年終績效考評，這項工作，如果換在十幾年前，大部分叫作幹部考核和職工考核。現在企業里的人事部都改稱人力資源部了，幹部考核之類的名詞也搖身一變全是績效考評了，但實際上，對於這樣一種現代考核的變化，很多總裁、很多管理者還是有很多誤解。
誤解一：績效考評就是對人進行考核
績效兩字，英文中的原意是“表現”，也就是說，現在企業管理當中的績效考評，本意應該是對工作表現的考核。這就意味著在考核對象方面打破了傳統。
傳統的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府的行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現。
而現代的績效考評則強調：我們不是考核人。
對一個人來說，組織並不是他生活的全部。作為組織，對一個人進行考核，也並不需要考核他的全部，只需考核這個人與組織目標達成相關的部分。
過去我們在搞考評的時候，經常會聽到這樣一種評價，如某人表現勤勤懇懇、任勞任怨。按照現在績效考核的要求來講，這話幾乎等於廢話。為什麼這樣說呢？現在的績效考核只考核他和組織目標相關的部分，至於你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標有關係。
誤解二：績效等於業績
既然績效考評是對工作表現的考核，很多企業管理者又走入了另外一個誤區，就是把績效等同於業績，把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核。
這就錯了。對一個員工的績效考評，並不簡簡單單就是指一兩個財務指標的完成情況，它包括很多內容，至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自學習發展的指標。只有這樣，才能比較全面、正確的評價一個人對於組織的貢獻和價值。
誤解三：考評就是為了發獎金
為什麼要考核？這是一個企業里經常會忽略的問題。我在很多企業搞過這個問題的調研，企業里高達68％的人不知考核的目的是什麼？而且越到中下層，越說不清楚，他們的回答最多的就是：“年底發獎金嘛！”
很多企業在公司手冊中關於為什麼要考核，白紙黑字寫的都有，但是真問他們的時候，大家所理解的考評目的與公司手冊中的文字往往並不一致，即使老總也不一致，而中高層管理者所理解的、員工所理解的就更不相同了。
從國際企業最通行的情況來看，績效考核有兩大目的：
第一：績效發展。即績效考核要幫助員工的績效發展，促進員工在績效方面的不斷提升和改變。
第二：為人事決策提供依據。也就是說，績效考核的結果，是用來和獎金、薪酬、人員的任用、晉升等人事決策掛鈎的。
根據我的理解，對中國企業目前而言，這兩個問題的重要性正好要掉個個兒。
現在中國企業的管理當中，最普遍又特别致命的問題是什麼？是績效考核的結果和人事決策掛鈎不緊。
比如說公司在2002年初，制定了一套績效考評制度，也下發到了各個部門，到年末要發獎金的時候，一算，發現有的部門獎金很高，有的部門特別少，擔心部門之間擺不平。於是老總就開始搞平衡:你們獎金拿得多的，要犧牲一下，照顧一下其他人。另外，你們的工作之所以有成績和其他部門的支持也是分不開的。最後把他的獎金拉下來一點，然後給那些按績效考核拿不到獎金的人補一點。
再比如人員的任用、晉升。企業里的制度上都說是按照績效來的，實際上，很多企業提拔人的時候，並不完全按照這個標準，甚至乾脆就是另外一套標準。當然有一些是不得已的因素，比如國有企業人事決策機制比較特殊，有些則是老總並不真心想完全按照績效考評制度來實施，否則自己就沒有權力空間了。
這樣我們就看到，績效考評的結果並不是人事決策的惟一的指揮棒，還有別的信號燈對人事決策起指揮作用。
很多企業的管理者抱怨說，我們公司的考核大家不太重視，績效考核就是走過場。其原因就在於沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，並且作為最重要的依據。時間長了，人對考核就會有一種懈怠。
誤解四：考核者是人力資源部
誰是考核者？對這個問題，企業里的回答真是五花八門。有說是老總的，有說是人力資源部的，有說是企管部的，還有些說公司有考核小組，專門管考核。
答案其實很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近？誰平時給他布置工作？誰對他的工作進行監督考核？毫無疑問，是他的上司。
在這個答案之下，我們要澄清幾個問題。
1、有很多人認為考核者是人力資源部，或者是企管部。
很多公司可能發生過這種情況，年底的時候，老總讓人力資源部門搞一個考核制度，於是人力資源部門的秀才們加班加點，趕出一套考核表發下去，結果，各個部門怨聲載道，“你們人力資源部搞什麼名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況。”其實這也怨不了人力資源部，他們畢竟不是具體做業務的。說到底，他們只是為真正的考核者們在考核的時候提供技術支持或者說是管理的平台。
2、有的公司設立考核小組來實施考核。
這種情況在我國很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的國有企業，近來民營企業採用這種方法的也不少。
由於企業的考核信息分散在財務部、審計部、企管部、人力資源部以及各具體業務部門，如果要對一個員工、一個部門經理進行考核，就需要一個能反映各部門意見的考核小組。
這個出發點不能說是錯的，但實際當中，那些最懂業務、經驗最豐富的人往往特別忙，於是考核小組就從辦公室、人力資源部、財務部抽人，甚至從黨辦、工會抽一些沒有事情乾、也幹不了什麼事的人去基層進行考核，結果考核小組成了一個草台班子。他們根本不懂具體業務，頂多是看一下財務指標完成了沒有，導致考核實際上成了走過場。而且還造成一個很大的弊病，因為考核小組成員不懂業務，於是要認真聽取各級民眾的反映，結果主次顛倒，對企業產生負面作用。
誤解五：及早進行360度考核
有很多企業現在也開始模仿跨國公司搞所謂的360度考核，而且以為宜早不宜遲，這更是一個錯誤的理解。我對他們說，360度考核在中國現在不能搞，因為搞它需要有足夠的條件。
第一，360度考核是用於職業發展的。而中國的考核首先要解決的問題是為了和獎金掛鈎。這種考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。
第二，360度考核有一個前提條件就是三穩定。即企業的戰略相對穩定、組織架構相對穩定、人員相對穩定。而我們中國的企業大部分處在成長期，內外部的情況變化都非常快，造成了企業的戰略變化很快，組織架構經常調整，人員更是像走馬燈一樣的換來換去，在這種情況下，360度考核是行不通的。
另外，有些企業搞360度考核，包括其他部門評分、下屬評分，甚至有時候還要客戶打分。其實其他部門或者下屬對經理們的評價，都不構成真正的考核，它們只是考核信息的來源，就像我們給酒店人員打分一樣，給人家寫表揚信、投訴信一樣，我們不是考核者，而只是信息的提供者。各類考核信息最後要匯總到他的上司那兒，由他的上司決定考評結果。
誤解六：部門內的考核權應該下放
現在中國的很多企業在考核的時候，公司的考核只到分公司或者部門，再往下到普通員工的考核，大權就交給各個部門或者分公司了。為什麼會這樣呢？因為很多公司現在採取的都是二級分配的方式，也就是公司年底把獎金切給你這個部門，假如說某個部門的獎金額度是50萬，這50萬怎么分，由部門自行制定政策，通過考評進行二次分配。
這種方法我感覺問題非常嚴重，員工的考核確實可以放權給部門來實施，但考核方法的制定，公司還是應該有一個統一的尺度，如果都交給部門，相當於把各個部門割化了，導致各子公司的情況相當於內部承包制，形成很多麻煩，一方面是各個部門都拚命向上面爭錢、爭資源，但另一方面呢，遇到風險和問題的時候，就往上級推。