用卓著的績效管理來提升企業績效，是企業人力資源管理的核心任務，也是各級主管們的重要使命，如今績效管理也更要求實現戰略導向，以成為全面快速推動企業增長的引擎。對於同一企業中不同的事業或不同發展階段的企業，戰略定義上會有根本的不同，因此也有必要選擇分層面的績效管理體系。
為什麼要分層面進行績效管理？
任何一個企業要實現持續成長與發展，都會堅持這樣的三個層面發展的原則與策略：第一層面是拓展和守衛核心業務，並且通過這些成熟業務的發展成長為後續層面的成長發展提供基礎；第二層面是建立新興業務，並且將這些大有潛力的新興業務培養成未來的核心業務；第三層面是創造有生命力的候選業務，並致力於將之成功孵化為未來的新興業務。上述三個層面既是一種遞進的發展，同時也可以是一種齊頭並進的發展。
對業務進行分層面績效管理，有利於各層面的管理者有效把握工作重點和工作內容，充分發揮績效管理的導向原則，讓管理者明確最重要與最緊迫的任務是什麼，並進行有效的工作決策。
此外，也有利於正確評價各層面人員的績效。
各層面的績效管理
第一層面的績效管理
對於第一層面拓展與守衛核心業務而言，成熟的業務必須最大限度地發揮潛力。管理者首先是經營者，他們要求具有精深的實際工作和事業專業技能，有達成目標和完成計畫的強大動力，並且紀律嚴明。
在管理上要求建立個人近期業績要點（職位晉升和報酬），包括業績不佳的明確處罰，使管理者對公司的利潤率和現金流負責。對實現增長目標的管理者應給予現金重獎，相反，對沒有取得成績的管理者應被處罰甚至解僱。
績效指標上包括生產率的提高、單位成本的降低、車間效率得分、對照預算取得的月利潤，淨收入增長和投資資本回報。在績效管理體系設計上可採用經濟增加值（ｅｖａ）進行績效考核，以綜合反映企業投入資本的規模、稅後的平均成本，以及資本收益，更直接真實地反映了企業資本運營的增值情況。
第二層面的績效管理
對於第二層面，管理者是新業務建立者，有企業家的創造意願，對於不確定和不斷變化能泰然處之，集中於增加收入，必須當機立斷以駕馭變幻莫測的市場環境。
在激勵方式上應提供創造個人財富的機會，賦予管理者一種主人翁意識，迫使他們像經營自己的財富一樣為公司辦事，可以實現獎金不封頂以及入公司股，同時提供行動自主權和有效授權。
對因執行不善導致失敗的管理者應嚴格懲罰。但為了激勵這些承擔風險的人，當他們由於不可控原因造成經營失敗時，他們的努力仍然能得到報償。
這一階段的目標不是儘快贏利，而是戰勝競爭對手，占領最佳市場位置。因此，單元銷售額、收入增長、總的或操作利差、市場份額、建立基地和遞增資本投資效率就是這層面活動適當的績效指標，以適應業務發展迅速和環境變化，提高營收狀況和資本生產率。
第三層面的績效管理
對於第三層面創造候選業務而言，管理者應該是富有遠見卓識的夢想家，不落俗套的思考者。願意打破常規、探索新思路、尋找新機會。
最好的激勵莫過於認可他們的創意，滿足求知慾是激勵機制的一個重要組成部分。對他們應提供精神獎勵，認可構想項目，提供實驗條件，滿足開發智慧型的好奇心。並鼓勵他們將第三層面的創意轉變成第二層面業務，對能夠發展成為第二層面的新興業務，給予重要獎勵。
這一層面最好能有一整套備選項目，管理者的價值在開發和完善過程中提高。因此，績效管理應關注於備選項目的數量、獲得和維持這些項目的成本、項目成功的可能性以及回報的大小，績效管理的挑戰是確定如何增加潛在的回報和成功的可能性。在績效指標選擇上包括考核階段性成果（如建立夥伴關係或得到契約，成功地完成出廠前的最終測試或試點，新的基礎設施開工，或掃除重要技術障礙等等），它們既是衡量經營績效的依據，也可以觸發後續階段的投資。同時，績效指標還包括回報的大小以及成功的機率，待選項目估價，將構想轉變成業務的速度，新項目的數量等。