工商(中級)學習指導—公司總體戰略類型

公司總體戰略類型與競爭戰略制定

及國際化經營戰略

一、 公司總體戰略類型：——確定業務領域及其在行業中的地位

1．穩定型戰略：維持現有產銷規模和市場地位戰略。其特徵是:繼續提供相同產品給原有顧客；保持現有規模或略有增長；繼續追求與過去相同的經濟效益目標；戰略期內每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現穩步發展。

適用條件：行業結構和市場需求穩定；

  企業決策層不希望承擔改變戰略所帶來的風險；

  戰略改變需要改變資源配置格局，所花代價較大，比如大企業；

 發展太快可能導致資源和能力無法跟上，從而使企業陷入困境。

優點：平穩發展，風險較小，尤其對於成熟期和穩定環境中的企業較適合。對大多數企業來說，是最適宜和最合邏輯的戰略選擇。

缺點：可能失去一些市場機會，可能助長企業因循守舊的經營思想，不利於長遠發展。

 

2．發展型戰略：通過新建、併購或戰略聯盟等方式擴大產銷規模，提高市場地位的戰略。其特徵是投入大量資源擴大產銷規模；不斷開發新產品和新市場；通過創新引導消費，創造需求。具體又分為以下三種形式：

（1）集中型發展戰略：集中資源提高一種產品的市場地位

優點：管理簡單、充分利用資源與能力、獲取專業化生產的規模經濟

缺點：環境適應力差，風險較大。

（2）一體化發展戰略，包括前向一體化，比如生產企業自己做銷售；

後向一體化，比如生產企業自己生產原材料。

（後）原材料  采產 銷售（前）

例：某石油公司對自己開採的原油進行煉化，生產各種石化產品，並自行組織這些產品的銷售。該公司實施的是（  ）

a．集中化戰略

b． 前向一體化戰略

c．調整性戰略

d．後向一體化戰略

優點：減少原材料供應風險，便於掌握市場需求信息，帶來更多利潤

缺點：管理費用增加，進入新的經營領域所需投入較大，面臨風險較大。

理論依據是：交易費用理論。

（3）多元化發展戰略：包括兩種形式：

關聯（同心）多元化：進入與現有產品相關（技術或市場）的經營領域，如由冰櫃進入空調業；

優點：風險較小，獲取生產、技術、銷售方面的協同效應

缺點：企業規模必然擴大，增加管理費用。

無關聯（複合）多元化：進入與現有產品在技術或市場方面沒有任何聯繫的新行業領域，如家電企業進入生物製藥行業；

優點：分散風險，抓住機會，有利於發揮資源優勢

缺點：增加管理費用，分散企業資源，新行業領域帶來更大風險。

 

3．收縮型戰略：通過收縮或撤退縮減企業經營規模的戰略。具體有三種形式：

（1）  抽資轉向戰略：指減少某一經營領域內的投資，並把節約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰略。

（2）  調整性戰略：指企業為扭轉不良的財務狀況而採取的收縮生產經營規模的戰略。比如裁減員工、壓縮廣告、加強庫存控制等。

（3）  放棄戰略：即出售企業的某個業務部門，可能是一個子公司，一個事業部或一條生產線。比如，摩托羅拉為了競爭手機業務，就放棄了半導體業務。

 

二、公司總體戰略選擇方法

1 ． bcg 矩陣法：

 

    市場占有率越高（本企業銷額/主要競爭對手的銷額），意味著可以帶來較多的利潤和現金；

市場增長率越高（（當年市場需求-去年市場需求）/去年市場需求），表明行業的資金投入要越大才行。所以，

金牛業務是整個企業的支撐，可實行穩定型戰略

吉星業務對資金需求大，可實行擴張型戰略

問號業務現金流入較少，對資金需求卻很大，可出售一些，可轉變一些為吉星業務

瘦狗業務既不能產生現金也無需追加投入，保實行收縮型戰略

公司管理層必須使各個象限的業務組合保持平衡，實現整體的快速成長。

 

2．麥肯錫矩陣：類似於bcg矩陣，只是它用行業的吸引力代替了市場增長率，用企業的競爭力代替了市場占有率，分為高中低三等，用矩陣確定不同的戰略業務單位。p18頁。

 

三、競爭戰略的類型

  競爭戰略即業務層戰略，主要解決的問題是在一個特定產業領域內，企業如何參與市場競爭，以超越競爭對手。

波特在產業競爭結構分析框架的基礎上，提出了三種一般競爭戰略：

1．成本領先戰略：指企業打算成為產業中的低成本生產商。

實現低成本的途徑包括：追求規模經濟、技術創新、低工資、優惠的原材料來源和高效率的運作等。