企業組織結構的設計
一、
企業組織結構設計的影響因素
需掌握：
企業組織結構的概念：是指企業全體員工實現企業目標而進行的分工協作，在職務範圍、責任和權力方面所形成的結構體系。這一概念注意與後面將要學習的組織機構相區別，組織結構是指企業整體而言，而組織機構一般主要指企業高層管理結埂?/span>
組織結構設計的影響因素：六個方面
（1）
企業制度（個人、合夥、公司制）是決定組織制度的首要因素。其中，公司制企業部門設定較多，因此其管理層次較複雜。（2）
企業外部環境，包括一般環境和競爭環境。最重要的是
企業環境的不確定性。其涵義及其分類：不確定性主要通過兩個因素反映，一個是環境的複雜性，另一個是環境的穩定性。這兩個因素在同一矩陣中進行不同組合，即形成企業環境的四種不確定性類型：如書上p34表2-1-1所示。在此，還應注意與各種類型的環境相對應的不同類型的企業的舉例，出題可能性較大。例（04年考）：生產加工食品的企業，如果從環境的複雜性和穩定性來衡量，其環境屬於（ ）a．低度不確定b． 中低度不確定c．中高度不確定d．高度不確定
對環境不確定性的組織設計對策：p35表2-1-2。具體有增加企業的職能部門數，加強管理中的綜合協調職能，增加組織結構的柔性，強化計畫、預測職能。但最主要的應記住兩條基本的通用原則：a．環境越不穩定，越需要柔性結構，反之則需剛性結構；b．環境越複雜，越需要綜合任務與計畫導向，部門設定也因而越多。（3）
企業經營戰略：戰略對組織結構的影響根據企業經營的實踐主要表現在以下三方面：第一，1962年美國學者錢德勒在其《戰略與組織結構》一書中提出：“組織結構因企業戰略而異”的觀點。按企業經營領域的寬窄分：
戰略類型
組織結構
單一經營集權的職能制副產品多種經營集權的職能制相關多種經營分權的事業部制相連型多種經營（一體化）混合型組織結構非相關多種經營徹底分權的母公司制
注意相連型與相關型的區別：相連型主要指縱向一體化經營，即前向、後向一體化；而相關型主要指以相同技術為核心橫向擴張的多元化經營。第二，按管理職能的關鍵性可分為不同的戰略中心，對應不同的組織結構類型，如質量型、開發型、行銷型和生產型等。第三，根據對既定項目如何進行競爭的方式和態度將經營戰略分為保守、風險和分析型三類，它們也分別要求不同的組織結構。
戰略類型
組織結構
保守型剛性結構以利於嚴密控制（職能制）風險型柔性結構以利於創新（事業部制）分析型剛柔混合（矩陣制）詳細特徵請參見書上p36頁表2-1-3。（4）
企業技術與人員素質：技術對組織結構的影響包括兩方面：企業級技術和部門級技術特點的影響。對於企業級技術來說，根據技術複雜程度的高低，企業可單件小批生產（如訂製生產）、大批大量生產（汽車、棉紡）和連續生產（化工、煉油廠）三種類型，各類型與組織結構的對應關係請參見p37表2-1-4。（熟悉）對於部門級技術來說，根據任務的多樣性與工作活動的可分解性這兩個指標可把工業企業的部門技術工作劃分為：事務性工作、技能性、工程技術性、非事務性工作四大類。各類型與組織結構的對應關係請參見p38表2-1-5。（熟悉）
事務 非事務
（剛性） （柔性）例（04年考）：如果部門工作類型是屬於非事務性工作的，其管理幅度（ ）a．寬b． 適中偏寬c．適中d．窄此外，企業人員的不同素質也會對組織結構設計的管理幅度、管理層次、集權、分權程度產生影響。
（5）
企業規模因素：企業規模（人員）越大（多），結構越複雜、越正規，
分權程度和專業化程度也越高，同時，中高層行政領導人員的比率會較低。
（6）
企業的生命周期：指企業的整個成長過程和階段
。企業的發展可劃分為創業、集合、正規化和精細四個階段，在每一階段上都具有獨特的管理問題和結構特徵。同時，不同階段上的危機也會創造出新的組織結構：文牘主義危機自主危機領導危機 創業階段 集合階段 正規化階段 精細階段 (集權) (開始按職能分權) (分權程度提高) （矩陣結構）
二、管理幅度與管理層次
（一）管理幅度設計：管理幅度指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目，管轄人員多，稱管理幅度寬，反之稱管理幅度窄。注意比較寬幅管理和窄幅管理的優缺點。p40頁。
管理幅度的影響因素和設計方法：影響因素包括：工作性質，下屬工作性質相似，管理幅度可寬；工作能力，下屬工作能力強，管理幅度可寬；授權程度，授權越多，幅度越寬；協調控制，協調控制體系越完善，幅度越寬；空間分布：下屬空間分布相似性小，管理幅度不宜過寬。設計方法：1、經驗統計法：抽樣調查多個企業的管理幅度，再以此為參照，結合本企業具體情況確定管理幅度。 2．變數測定法：把影響管理幅度的各種因素作為變數，採用定性與定量分析相結合的方法來確定管理幅度。步驟見p41頁。
注意經驗統計法和變數測定法的優缺點比較。
（二）管理層次設計：
管理層次的概念：指組織內縱向管理系統所劃分的等級，可分為基層、中層和高層。基層管理者承擔控制職能，負責作業管理，中層管理者承擔承上啟下職能，負責把企業總任務轉化為本層次的具體計畫高層管理者承擔決策性的職能，負責提出總任務。 a
a b c
d e f g h
幅 度
管理幅度與管理層次的關係：
首先，在組織規模給定的情況下，管理幅度越寬，管理層次越少；其次，組織層次不同，其管理幅度也不盡相同，基層組織的管理幅度往往較寬，高層的相對較窄。管理層次的影響因素與層次設計：影響因素包括組織規模：規模大，層次較多； 內部溝通：溝通強，層次可少； 組織變革：變革慢，層次少； 組織效率：層次多會降低組織效率；管理層次設計：按照管理幅度和管理層次的反比關係，可推算出組織中管理層次的大致安排。p42頁例子。
三、組織職權與授權
需掌握：
職權設計的概念：組織對各職位權力的分配
授權的涵義：上級對下級規定職權，使其在一定監督下有相當的自主權和行動權。可見，職權流動的方向是自上而下的。 注意：授權 ¹ 授責
集權和分權的概念：集權指集中組織職權到較高的管理層次，分權表示分散職權到整個組織中。注意這是一對相對性的概念。
需熟悉：
組織職權的分類（
p43
頁）。
合理授權的基本原則：統一指揮（即不能多頭領導）、視能授權、逐級授權、適度授權、職權明確、權責相稱、適當控制、例外管理、職權絕對性等九條原則。
影響集權與分權的因素：決策的重要性，政策的一致性、規模大小、企業文化、主管人員的數量和管理水平、控制技術和手段、組織的動態特徵和環境的影響。
了解：
授權的意義
集權與分權的結合
四、委員會組織
需掌握：
委員會組織的概念：是指由集體來進行討論、提出建議、做出決策的一種組織形式。1921年杜邦公司設立高層管理委員會以來，委員會組織得到了廣泛的運用和發展。比如，董事會就是一種委員會組織。
需熟悉：
委員會組織的優缺點：
優點：集體判斷使決策準確可靠，有助於加強企業各部門間的協調，實施決策方面能使決策為更多的人所接受，分散權力到個人，避免個人決策失誤，加強局部的職權，培養人員。
缺點：費時費錢、行動遲緩、責任模糊。
委員會制與個人負責制的比較：前者在做出決策方面具有優勢，後者在執行決策方面具有效率，實際中應該兩者結合使用。
委員會制與個人負責制的比較
委員會制
個人負責制
最高決策權
集中在集體（2人以上）集中在一個人身上
權力
分散集中
責任
模糊明確
行動
緩慢迅速
執行效率
較低較高
制約機制
強弱
決策準確度
較可靠較有限
了解：委員會組織的運用。p48頁。 如：小型委員會以5-6人為宜，大型委員會以15-16人為宜。