目標 目標 目標 目標 戰略目標是多元化的，有利潤目標（是最基本的）、發展目標、競爭目標、職工福利目標和社會責任目標5種。見p3。3 ．資源（有形和無形的）：關鍵要素。是企業間相互區別的主要標誌，因此是戰略的本質和企業持續競爭優勢的源泉。尤其是無形資源更是企業持續競爭優勢的基石（能長期發揮作用），它包括品牌、技術專長、人力資本、公司文化和組織能力。
例：下列資源中很少能成為公司長期競爭優勢來源的是（ ）
a．無形資產b． 先進的機器設備c．研發能力d．專利技術其中，尤其要注意組織能力，它是比較特殊的一類資源，包括研發能力、行銷能力、融資能力等。因為這類資源是企業多種資產、技術、人員與企業投入產出過程的複雜結合，因此它們不能獨立存在。例題：在下列戰略資源中，不能獨立存在的是（）e． 無形資產f． 先進的機器設備g．研發能力h．專利技術答案：選c。4 ．業務：指企業所處的產業領域。注意一個問題：企業在決定是否進入某個產業時，必須考慮兩方面因素：一是該產業的吸引力；二是企業自身是否擁有能夠在該產業中產生競爭優勢的資源，尤其是那些專屬性資源，如技術專長、管理經驗、專門人才、顧客忠誠、行銷網路等。5 ．組織：指企業組織結構與管理體制。前者指公司內部分配權力的框架；後者指控制各業務行為的制度、政策與程式的總和，比如，年度財務預算、人事管理制度、報酬體系和公司文化等。管理體制的作用在於保證公司資源在各業務單元之間合理配置，並使用各單元與公司整體戰略保持一致，形成協同效應。（04考）三、經營戰略體系的三層構成：（參見p5圖1-1-2）1．公司層戰略：是企業總體的、最高層次戰略，主要確定企業的經營範圍和每一種業務的地位。2．業務層戰略：主要解決的問題是在選定的每一業務領域內如何進行競爭，所以也稱為競爭戰略。 對於單一經營業務的企業，業務層與公司層戰略就是一回事。3．職能戰略：是針對企業各職能部門或專項工作所制定的具體實施戰略，如行銷戰略、生產戰略等。四、經營戰略管理過程 是企業基於內外部環境分析，確定戰略目標，並將目標付諸實施和對戰略實施過程進行控制和評價的動態過程。經營戰略管理是企業高層管理人員最重要的職責。全過程可分為以下六個階段和三大步驟：——確定企業遠景——外部環境分析——內部條件分析——確定戰略目標——制定戰略————戰略制定——戰略實施與控制——戰略實施與控制 巨觀環境分析（政治、法律、經濟、技術、人文）外部環境分析1．戰略分析：（機會與威脅） 產業環境分析（產業競爭性分析） 內部條件分析——（價值鏈分析、企業核心能力分析） （優勢與劣勢）產業競爭性分析採用波特的五種作用力結構分析框架：參見p7圖1-2-3（1）現有企業的競爭程度：企業數量越多，同時相對實力越強，競爭會越激烈； 行業處於成熟期或衰退期，則競爭越激烈，如彩電業。（2）潛在進入者威脅：分析的關鍵是進入壁壘，它指新企業進入某一行業時所遇到的各種不利因素和限制，常見的壁壘有：經濟規模、差異化和銷售渠道網路。 進入壁壘越多，潛在進入威脅越小。（3）買方討價還價能力（4）賣方討價還價能力注意了解：分別影響買、賣雙方討價還價能力的因素。p8（5）替代品威脅：與本行業產品具有相同或相似功能的其他產品，如手機對呼機的替代。替代品越多，競爭越激烈。替代品威脅主要取決於替代品的價格和性能。（ 04 年考）內部條件分析——價值鏈分析法：每一企業的活動都是設計、生產、行銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動可以用價值鏈來表示：p9圖1-2-4。圖中的價值鏈包括價值活動和利潤。利潤是總價值與各項價值活動的總成本之差。價值活動分為基本活動和輔助活動。 內勤（生產前序企業對內準備工作，如庫存控制） 生產作業 基本活動 外勤（生產後序企業對外準備工作，如訂單處理） 市場銷售價值活動 服務 採購（註：不屬於內勤） 輔助活動 技術開發 人力資源管理企業基礎設施（計畫、財務、法律等活動）這些活動相互依存，企業競爭優勢可能來自單項價值活動，也可能來自各項活動之間的聯繫。——核心能力分析：把握其概念和特徵。概念：是一種將知識、技能、資產和運行機制有機結合的企業自組織能力，以技術創新能力為核心，通過與企業的反應能力、生產製造能力、市場行銷能力和企業文化等資源或能力互動作用，最終生成保持持續競爭優勢的能力。三大特徵：充分的用戶價值、難以模仿、延展性。