一年前，不用考慮省略號後的故事，那是個不可能的假設。作為教育培訓機構，新東方帶有比一般企業更為濃烈的創始人氣質。俞敏洪就是新東方，他的儒雅風度、人文情懷、幽默口才，卡內基式奮鬥經歷，都成為公司的標籤。特別是另外兩位同樣富有個性魅力的創始人徐小平和王強離開後，俞更沒有理由拒絕扮演這一角色。
不過如今，一場俞敏洪本人主導的“淡出江湖”正在上演。
2010年第四季度，他調整了組織架構，將職業經理人推上前台，並把執行權力下放。在新東方高管會議上，又宣布要發動“去俞敏洪化運動”—新東方的大事小情最好都不要跟他發生任何關係。“儘管是我為新東方打下的基礎，但希望未來人們更多提起新東方，而不是俞敏洪。”
至於自己，他則希望聚焦於戰略。2010年12月22日，如往年一樣，他登上前往加拿大探望家人的飛機。這也是一次閉關，他準備好好想一下：“到底新東方該往什麼地方走?”至於戰略方向和企業文化，都“不能錯，不能出問題”。
2006年9月8日，新東方開創了中國教育機構上市先河，如今它在資本市場上已不再孤單，2010年從8月開始，不到一百天時間內，中國有四家教育培訓機構在美國上市。安博、學而思、學大三家在紐交所掛牌，環球雅思則登入納斯達克。在一次行業論壇上，俞敏洪預測2011年上市的教育類企業可能還會有三四家。
在一個不斷創造速度奇蹟的國家，人們的神經潛在中被達爾文主義繃緊：家長無法接受孩子輸在起跑線上，大學生渴望抓住更多求職砝碼，職場人士不敢錯過任何充電機會。培訓是普通人實現“中國夢”的魔杖，其中蘊藏的市場潛力噴薄欲出。
俞老師和他的學生們一樣，也陷入了不進則退的焦慮。自從上市以來，新東方的價值體系就遭遇逐利壓力的衝擊，與此同時，它從英語教學為中心轉向多學科培訓，而對手冒出來的速度比公司創新的速度還快，在幾個細分市場，它都遭遇狙擊。從2009年開始，新東方就啟動全面轉型，只是內外環境的變化都使得俞敏洪靠一己之力難以從容布局。
所謂“去俞敏洪化”實際是個偽命題，他依然是新東方的精神領袖，也是轉型的最終把關人。俞敏洪喜歡在大草原上策馬揚鞭、征塵滾滾的感覺，這一意象曾經出現在他的夢中。他希望帶領團隊馳騁過的道路，不只鋪滿越來越高的業績，還要以自由與理想為路標。
從台前轉向幕後，或許是他跳出焦慮的努力。“做持續的英雄式的人物，需要持續的修煉。幸福是點，而痛苦是面。”他在部落格中寫到。從“不進則退”到“以退為進”，或許正是他所追求的另一層面修煉。
當攝影記者請陳向東站在窗前，手舉杯子，做遠眺沉思狀時，他醞釀著表情，用濃重的鄉音重複著拍攝建議：“好，看著遠方，好，看著遠方……”
作為老師，陳向東曾無數次激情洋溢地站在講台上;而作為“品牌代言人”，被俞敏洪推到前台，他還需要逐漸適應。
陳方面大耳，年方四十，他從2000年擔任俞敏洪總裁助理，俞對他而言亦兄亦師亦上級。2010年10月底，他由高級副總裁改任執行總裁。升職後職責範圍從所有學校延伸到各業務線條全面管理。
同時升遷的還有原北京新東方學校校長沙雲龍，他成為高級副總裁;執行副總裁周成剛進入董事會;校長辦公室主任兼新東方行政部部長李國富則出任主抓運營的副總裁。周與李是俞敏洪聯考補習班的同學，三人都屬虎，俞在部落格中自述，讀書時，“三人好到幾乎睡在一個被窩裡。”
至此，俞敏洪走過了一個“放權—收權—再放權”的輪迴。早期新東方諸侯割據，和君諮詢董事長王明夫回憶，當時就是一個大牌子下面一群個體戶，各自為政，缺乏統一的組織功能體系。
從2000年到2004年初，新東方都深陷於利益糾紛。2005年之後，俞敏洪親自負責集團所有部門管理，又把家族人員從管理層撤離。這一過程無需贅述，新東方從草莽走向規範，俞敏洪也將自己放進一個高壓鍋。