武漢新東方少兒英語悄然上馬。當年“非典”肆虐，也沒能阻止武漢新東方收入躍升全國第二，其第一個完整年度收入即占到集團收入的四分之一。謝琴如今已是新東方泡泡少兒英語總監，同時負責新東方學前教育公司滿天星的運營。
陳向東本人及武漢新東方脫穎而出，折射出草莽時期公司的創新路徑，即主要接受來自市場反饋，然後反推到總部。“新東方早期所做的每一個新業務，都是因為家長要求才產生的。”陳向東說，“俞敏洪最厲害的地方就是給新人嘗試的機會，這也讓當時的新東方，從總部到各地學校都有強烈的創業氛圍，如果一個地方特別火，只要火是在可控範圍內燃燒，那燒一燒沒關係。”
俞敏洪曾自述其個性是後來居上型，謙稱“分析了一個領導人的十大素質以後，對自己的前瞻性打分是最低的”，只是善於“將被動變為主動”。新東方內部轉型也來自外力推動，最初新東方只做英語教學、英語考試和英語語言教學，最多加上一些其它語言類，例如法語、德語之類，為此公司還曾經開過董事會，把新東方當時辦的一個比較火的電腦培訓部門關掉，以純化英語品牌教導。還提出了個口號，叫做新東方—中國人學英語的地方。
不過在2009年，俞敏洪一個好友的孩子突然不來新東方了。俞打電話去問，對方說你們只教英語，而另外一家機構還有其它培訓，儘管英語沒你們教得好，可不如把他帶到那個學校去學習。俞認識到，“我不做別的，別人就把我的英語給做了。”自此開始全面戰略轉型。
轉型有兩大特徵。首先是新東方學生年齡段在變化，過去80%以上都來自大學，如今要往高中、國中和國小方向轉。再者是學科轉型，從單獨的英語教育轉向多學科教育。
陳向東的使命就是完成轉型。這也是一次主動出擊，例如學生年齡段下降後，授課模式就將改變。成年人以大班授課為主，只要老師講得好就沒有任何問題，而對於孩子來說，決定其是否上課的是家長。家長會擔心孩子自律能力不夠，原來300人一個班，現在必須要轉成30人一個班，才會把孩子送過來。
陳向東指出，“如今集團會告訴你什麼能做、什麼不能做，市場趨勢是什麼，分部不是在做問答題，而是在做選擇題。”
目前新東方新業務推出，一種方案是選擇城市試點，然後再推向全國。比如公務員培訓、優能、泡泡英語;第二種是在北京孵化，再推向全國。例如擬推出的定位於4-17歲高端英語培訓麥格森國際英語。
砝碼與短板
無論俞敏洪還是陳向東，都需要在“走得快”與“走得穩”之間不斷平衡。
2010年10月18日，新東方發布2011財年第一財季財報。之後俞敏洪稱：“目前我們在一些市場核心業務上的份額被某些競爭對手歪曲了，藉此新東方要做個澄清，在中國小課後培訓市場、出國留學考試和英語培訓市場，不管是在註冊學生數還是營收上，新東方都是當之無愧的領導者。”
他並沒有誇大其詞。環球天下、學而思、學大上市後，三家企業主營方向分別是出國考試留學、中國小課後輔導、1vs1家教輔導，恰與新東方三大細分業務重合。有分析指出，新東方等於在這三個領域各有一個已上市募資、正準備擴軍的競爭對手。此外，新東方每一個細分市場都有不容忽視的敵人，例如職業教育有安博、遠程教育有正保、it培訓有北大青鳥，考研教育有海文、海天等。
不過，新東方跑在了所有細分對手的前面，它的砝碼來自品牌效應與布局基礎。
在新東方年報中，屢次強調品牌效應，這也是它的核心競爭力之一。俞敏洪深刻了解客戶(學生)最需要什麼，學習過程中又需要怎樣的環境，新東方創造怎樣的附加值能夠贏得學生滿意。新東方擁有大批口若懸河、聲情並茂的教師，上課內容常被做成語錄在網上流傳。它的弟子遍布世界各地，在教育行業和公眾心中知名度頗高。新東方也積累了特定的文化內涵，即使歷經公關危機，也因相對真誠而未影響品牌美譽度。