上市之初，新東方教學網點有165個，2009—2010財年已擴張到367個;教學中心原有130個，已擴張到319個。“對手和新東方相比最大的劣勢就是渠道太少了，他們得走新東方走過的路，到各個地方去布點，不和當地教育局搞好關係，不開拓區域市場，怎么可能有那個地方的生源?”謝琴說，“這是最困難的，新東方通過10年時間才完成了前期積澱，時間可以縮短，但過程不可以逾越。”
雖然俞敏洪屢屢抱怨上市後身不由己，但實際走得相當謹慎。在快速擴張中保持著充沛的現金流，其總資產中的現金及現金等價物，幾乎就可以覆蓋全部負債。
然而，新東方遠非已強大到令對手無懈可擊。
首先，它的課程體系需要梳理。陳向東讓團隊統計全國新東方學校課程數量，數字報上來後，他大吃一驚，課程居然超過了五萬種，這讓他覺得“匪夷所思”。
最近新東方進行了一次調研發現：如果一個學生要考美國研究生，需要考gre、tofel或是sat，而這些課程有些學校放在國外考試類別里，有的學校則放在北美考試類別里。
“新東方對外整體感覺模糊化。表面上來看，這是分類和管理課程問題，但實質上是集團在標準化套用上出了問題。”陳向東坦言，“並不是說給課程名稱制定標準，而是如何精確地去解讀課程功能、課程效果，對課程能夠達到的目標、內容和性質有所界定。”
再者，新東方過於依賴演講行銷與口碑行銷，網際網路行銷與體驗卻是其弱項。而精確的網際網路行銷正是學而思、學大教育等公司的重要競爭工具。未來3—5年，如果能崛起一家可以與新東方抗衡的教育機構，其優勢也許正在於能融合線上與線下。
另一種風險在於控制轉型節奏。i美股在一篇投資研究報告中就提出疑問，在08/09年的年報中，新東方把自己的毛利率下降歸結為小班化實施。不過小班學費應比大班更高，那么毛利率下降是因為業務擴展需要，還是因為更高學費未能覆蓋因班級規模縮小帶來的人均成本上升?如果是後者，就有理由懷疑新東方策略是否正確。如果策略正確，那么現有機構成本是否控制得當?現有機構的利用效率是否應該有所提高?
還有一種來自商業生態的隱性風險。作為教育行業第一品牌，新東方不斷擴張邊界的同時，最容易與傳統體制中既得利益者發生碰撞。
滿天星幼稚園曾是新東方上市之後嘗試的新業務，可三年來僅在北京、上海各開了一家幼稚園。新東方內部人士透露，“幼稚園和早期教育已不是公司目前戰略重點。”這一項目之所以進展緩慢，有非商業因素影響。幼稚園受國家政策控制，如果為開發商的樓盤做配套園，拿教育用地的話就會非常便宜。而拿不到教育用地，以商業用地運行，成本會高出幾倍甚至幾十倍。
“民營企業想拿非政策類用地特別難，需要和有背景的人去搶，中間我們有很多次交鋒，但哪怕俞老師這種名人所擁有的關係，最後往往都很難做成。”上述人士說。