作為企業家的陳天橋，此時面臨著嚴峻的抉擇。他開始認識到，企業要想在這樣艱難的情勢下生存下去，必須有所捨棄，方能保存實力，渡過險境。
陳天橋熟讀馬列著作，尤其是從毛澤東的軍事理論中，悟到很多做企業的方法。他總結說，在以弱對強的局面中，中國共產黨能夠成長壯大並取得最後成功，非常重要的一點就是集中優勢兵力，各個殲滅，尋找敵人最薄弱的環節進行突破。他把這一戰略也套用到盛大的企業戰略中，並且依靠它帶領盛大走出了困境。
反思自己創業一年以來的得失，陳天橋發現“一魚四吃”這個概念還是太模糊了。他決定放棄原來的四個事業部的劃分，集中所有資源和精力投入到網路遊戲的經營中。當時，韓國已經較早啟動網路遊戲產業，政府也投入巨大資金和資源給予扶持，韓國在網路遊戲的研發上已經有了非常顯著的先發優勢，事實上，韓國人正是在特定時候運用了集中優勢兵力的方法，從而在網路遊戲產業取得了成功。那么，盛大如何做到後發制人呢？陳天橋回憶那時的想法是：“對於盛大來說，動畫在國外已經發展了二三十年，我們不會去和對手正面交鋒。但我們擁有最大的網路遊戲市場，這是我們進攻的機會。因此我們選擇一開始從運營入手，尋找戰略突破點。”這一想法，則是毛澤東“敵進我退”的軍事戰略在企業運營中的套用。
2001年6月29日，經上海動畫協會推薦，盛大網路和韓國actoz公司簽訂授權協定，盛大以30萬美元的著作權費和27%的分成，取得韓國網路遊戲《傳奇》的運營權。這時候的陳天橋可謂背水一戰。30萬美元是盛大最後的家底兒，交給韓國人作著作權費之後，盛大剩下的錢僅能維持最後一個月的運轉。然而，正是這最後一個月，使得盛大起死回生，走進柳暗花明的新天地。
2001年9月，《傳奇》投入公開測試，經過艱難談判，盛大從中國電信取得了公測期免費的頻寬和伺服器。11月底，《傳奇》遊戲開始收費，結果第一個月就贏利了，並迅速登上各軟體銷售排行榜的首位！
盛大成功地改變了遊戲產業的格局。2001年11月盛大公司進入網路遊戲的時候，中國網路遊戲市場80%以上的份額都在經營日本jss公司的《石器時代》的華義、經營中華遊戲網的《金庸群俠傳》的智冠等中國台灣遊戲運營商手中。僅僅用了一年半的時間，盛大把《傳奇》做到了占中國網路遊戲68%的市場份額。據估計，2002年盛大的進賬超過6億元人民幣，純利潤超過1億元人民幣，每天的收入超過100萬元人民幣。
然而與此同時，由於市場“私服”泛濫(私服指私設伺服器，網路遊戲都是付費登入，而私設伺服器卻是免費登入的，相當於盜版)，技術支持無法保證,導致用戶頻出怨言，盛大開始扣發actoz的分成費，盛大與actoz的合作出現裂痕。2003年2月，韓國人宣布中止與盛大的合作，並找到另一家公司代理《傳奇3》。訊息傳出，actoz的股值立即縮水一半，據估計雙方的損失總計超過1億美元。
情勢逼迫之下，盛大再一次對經營方向做出重大調整：從一家網路遊戲代理商轉變為主營自主產權產品的開發商。陳天橋認識到，自主開發的民族遊戲軟體的興起，將提高中國網路遊戲企業在產業鏈中的競爭地位，同時也會使得網路遊戲產業更加健康，更有利於弘揚民族文化。針對許多人認為網路遊戲玩物喪志的觀點，陳天橋認為，青少年是新鮮事物的接受者，當新技術帶來新的媒體變革時，青少年總是最先嘗試。但青少年同時又是意志力薄弱者，識別能力不足。因此像網際網路剛剛出現時一樣，許多人也擔心網路遊戲給青少年帶來不利影響。陳天橋認為，這個問題是過渡時期的一種暫時性、局部性的現象，網路遊戲作為一種新的娛樂形式，堵是堵不住的，只有中國企業自身擁有先進的技術，占領這個新的文化陣地，寓教於樂，把中國的優秀文化傳播出去，才是正確的途徑。