中西融合，走出國際化道路在彩電行業，所謂巨頭，信手拈來。但當年同李東生一同聚耀同輝的創維集團黃宏生、康佳集團陳偉榮等等人物都已在繁華過後悄無聲息，只有李東生越來越現出厚積薄發的持久耐力。看起來李東生並沒有明顯優勢，但細細分析，善於學習的良好習慣使得這樣的結果成為必然。
李東生的愛學在行業里是出了名的，在接受《金融時報》的採訪時，平和的他只在問到曾國藩與傑克。韋爾奇、出井伸之時，眼神透露出興奮。在李東生的書架內，古代書籍、毛澤東著作、現代企業管理圖書比比皆是，《曾國藩家書》與傑克？韋爾奇的著作相鄰而立，外界都說他是曾國藩和韋爾奇的融合體。
他說：“要想在中國成就企業，既要掌握先進的技術與管理，更重要的是，你要首先適應中國的社會環境。”從曾國藩身上，他學到了如何做人，如何處理人際關係。比如在tcl內部，多方勢力始終能夠保持在一種動態的平衡狀態。很多評論家也認為這是tcl能夠順利完成產權改革的重要原因之一。
當然，對善學而又富有創新精神的李東生來說，從曾國藩身上學到的遠不止這些。當tcl的手機銷售遭遇前所未有的價格風暴和競爭力瓶頸的時候，他在動員大會上給高層們講曾國藩的故事：“湘軍當年圍攻南京的一仗，原計畫5支部隊圍城，但由於種種原因最後只有曾國藩一支隊伍兵臨城下。曾國藩並不因為其他4支隊伍未到而退縮，他以兩萬多人在南京城外雨花台築營抵擋了20多萬太平軍的圍攻，經歷46天，最終攻克南京。在眾多的戰役中，湘軍幾乎都是以少勝多，為什麼呢？我認為最重要有兩條：第一，湘軍是一支有理想、有主義的軍隊，湘軍的將領基本都是有抱負的讀書人。第二，曾國藩在軍隊里一直強調培養‘扎硬營、打死仗’的作風，兩軍對陣，首先要在精神上壓倒對手。在今天的企業競爭中，關鍵的時刻誰能咬得住，誰就能取得最後的勝利。今天我們是遇上了困難，但我們的對手同樣也困難，甚至比我們還要困難。在這個時候，誰能挺得住，誰有壓倒對方的勇氣，誰就有更大的勝算。我們一定要倡導‘扎硬營、打死仗’的作風，決不能有一絲一毫的懈怠！”在tcl員工的回憶里，他堅定有力的聲音，至今仍錚錚作響。
左手曾國藩，右手韋爾奇，李東生劃出的太極拳，中學為體，西學為用。當1998年tcl推進變革創新、確定邁向國際化道路的那一刻，李東生捧起了韋爾奇的管理書籍。他大力鼓勵自己的核心團隊學習韋爾奇的管理模式，他說“你必須學會適應環境，但在適應環境的同時，你又要不斷學習新東西。”
在李東生身上，很容易找到韋爾奇的影子。他們都推崇戰略的本質是企業文化；都堅信擁有堅實的文化基礎，更要積極變革。
學習有不同的境界，好學而不求甚解是一種，兼收並蓄、化為我用也是一種，李東生顯然是後一種。他不僅學習、吸收，而且善於創新，創造性地走出了一條充滿鮮明“李氏”風格的改革之路。
17年前，韋爾奇把虧損的電視業務賣給了湯姆遜。17年之後，當成功併購湯姆遜彩電業務的李東生在北京向韋爾奇親自“求教”盈利之道時，韋爾奇的回答卻是：“我沒任何方法讓這個業務再賺錢”。這樣的回答顯然讓李東生有些失望，也令外界為他捏了把汗。但當李東生同ge新任ceo一同站在美國《時代》周刊和全美有線新聞網的領獎台上時，我們看到他已經給tte開出了“藥方”：利用增長策略、協同效應策略和品牌及新業務拓展策略三大策略，發揮tte的核心競爭力。
在中國尚不成熟的商界，能像李東生這樣出色地完成這兩種異質文化的融合的人屈指可數。
在某種意義上，李東生是一位不折不扣的實用主義者，他通過不斷地學習與經驗積累，而非理想主義熱情或是某種偏執來運轉公司。他求學問，只要有可學之處，不管是同行還是對手，他都謙虛向學。