1996年他去長虹，倪潤峰安排他去看工廠，還看了培訓學校。回到tcl，他在幹部培訓會上講：“長虹的培訓學校給我印象很深，這個培訓中心占地3萬多平方米，而且環境相當好。我覺得倪潤峰能夠拿出這樣好的一塊資源來進行員工的再教育，有這樣的眼光、這樣的魄力，就說明了他領導企業的水平，從這一點就能反證出為什麼長虹在這幾年的競爭中能夠跑得比別人快。”自此，tcl辦起了自己的“tcl集團領導力開發學院”，培養自己的帥才，並打出了“將來才有將來”的人才口號，為tcl的迅速擴張建起龐大的人才網路。
不僅是國內的企業，對於國外的同行，他亦是仔細研究。他說：“有關三星的書，我都看得很認真。過去幾年，三星電子在業界的表現非常優秀，去年它的銷售額在全球500強中由第105位上升到第59位，盈利能力排在第18位。三星在成長過程中不斷提高自己的標桿，七八十年代學三洋，九十年代學索尼，今年他們又明確提出要在2010年進入全球50強中的前三名。三星的經驗就是永遠把自己的標桿定得很高，並不斷地在經營管理中找自己的問題。這點很值得我們學習和借鑑。”2004年7月，李東生將新制訂的tcl戰略發展規劃命名為：“龍虎計畫”，在這個計畫里，每個事業部都找到了屬於自己的標桿。
一次又一次學習後創新性的運用，幫助李東生解決了很多棘手的問題。從假賬風波、改制上市，到與湯姆遜合資，重整阿爾卡特手機部，李東生帶領tcl一次又一次成功的突圍，甚至在行業狀況十分不景氣的時候，仍交出漂亮答卷。
構建學習型組織，輸送飛躍能量
一個優秀的企業必然是一個學習型組織。走進tcl總部，大廳的南牆上放置著李東生引為自豪的hid大螢幕電視，它播放的是向員工推薦的本周讀物——《執行力））——tcl正努力使自己成為一家學習型組織。在tcl，由於李東生倡導“工作是愉快的帶薪學習”，整個組織形成了良好的學習氛圍。
tcl集團培訓學院成立於2000年，與其他集團的培訓學院相比開辦的不算早，但當其他集團的培訓學院還在爭相加緊內訓的步伐時，李東生已經帶領tcl“走出去，引進來”了。2004年，tcl集團與北京大學光華管理學院簽訂《戰略知識聯盟合作關係框架協定》，加強同國內外著名大學和培訓諮詢機構的廣泛合作。與此同時“tcl高管一國際化培訓班”也正式開班，這是面對wto之後上市和國際化道路，李東生在知識領域果斷採取的第一步。
隨著集團不斷壯大，李東生敏感地覺察到未來變革對團隊建設提出了更高的學習要求，2005年把培訓學院更名為“tcl集團領導力開發學院”，要求其承擔起對集團中高層管理者進行有效培訓的規劃、組織和實施工作。通過內外聯手，tcl培養國際化經營管理人才的系統工程逐步啟動：培養高層次的國際化管理幹部，儲備國際化後備人才；引入國際化企業的先進的管理思想和觀念，提升集團整體的管理水平；共享北大知識庫，為集團的發展提供可借鑑的經驗。
隨後李東生著手建立內部講師體系，在公司內部聘請二十名高管作為學院講師，自己更是首當其衝，多次在集團授課，為高管層進行培訓。他和tcl的高層養成了互相贈送管理書籍的習慣，他常對他們說：“生有涯學無涯”，“量隨識長，識隨德進”。他是這樣說的，也是這樣做的。tcl內部實施系統的“員工綜合成長計畫”，重視員工職業生涯的規劃工作，要求員工養成終身學習的習慣，並把員工個人發展願景與企業發展願景有機結合起來，形成互為依存、共促互進的關係。
李東生說：“人一生的知識、經驗和能力大部分都是在工作和學習中積累起來的，只要樹立終生學習的決心，抱著謙虛誠懇的態度，具有學而不倦的精神，善於在工作中學，在書本上學，向同事學，向競爭對手學，就一定能不斷提高自己，成就一番事業。”