比起中階經理人因拔擢而轉換職務，賴志賢面臨的衝擊更大——不但對內要當火車頭，還要承擔成敗，對外打天下。
他回憶自己起初拜訪客戶，經常語塞。“不知道該講什麼，”賴志賢描述。
1998年，巨有本來打算上櫃，第一次面對滿堂的法人、股東，“腦袋一片空白，”尷尬的場面，更令賴志賢印象清晰。
即使對同仁，他都有不知從何開場的時候，“總是先從檢討案子開始，”賴志賢不好意思地笑笑說。
但他對這些不以為意，反倒很坦然：“不多試試，臉皮怎么會厚？幾次就習慣了。”後來，賴志賢又到企經學會上了一年多mba課程，慢慢在公司里談到願景、策略。“每次都感覺可以再改善，就會愈來愈好，”他歸納心得指出。
其實，不管再內向、再害羞的人，專家都不建議還在沒嘗試前，就畫地自限，打退堂鼓。
“沒有人是真正排斥人的，”華邦人資處處長范祥雲認為，大多數人對別人都有善意，癥結在“沒有適當的方法表達。”
這時候，企業扮演的角色，不應該只是“趕鴨子上架”，更要積極地助員工一臂之力，幫他們跨出自我的藩籬。
范祥雲自己就是個好例子。
3、企業也可以助一臂之力
中正大學數學系畢業後，范祥雲繼續攻讀mba，後來才跨入人資領域。不同於許多人選念數學，只是聯招分發的結果，范祥雲的答案很出人意表：“我真的覺得數學有趣，而且我不喜歡跟人打交道。”
他剛進華邦，起初負責薪資。一開始，范祥雲照舊不愛跟人說話，還動輒把部隊里的管教方式帶進公司。典型數學人的思考模式是：部屬寫檔案，沒有清楚的前提，不收；他們有不會的問題，還會發張考卷下去，3天后來考試。
只是華邦沒讓范祥雲我行我素太久。在華邦內部行之有年，對主管有套系統性的培育體系。通常幹部在晉升前，必須由上司先觀察他的管理弱項，受訓後3個月，再彼此討論進步的狀況。
而訓練內容，就是先告訴幹部幾個簡明的原則，讓他覺得有用，然後慢慢改變思考窠臼。
比如，先學會尊重部屬。范祥雲舉例，從前習慣脫口而出：“你這是什麼問題？！”得修正成：“你這個問題很好。”才能繼續對話。
“只要成功一兩次，就會發現管理原來沒有那么難，”范祥雲笑著說，他不但做事方式跟著有了調整，連觀念上，都成了“訓練的忠實信徒”。
4、善用個性強項
事實上，對專業工作者而言，溝通與人際關係固然常是管理的門檻，但與其把所有心思都花在彌補缺點上，不如善用個性的長處，反而更能建立個人的領導風格。
深思、樂於傾聽、有同理心，甚至是行動力，都是內斂型的經理人可以好好發揮的優點。
華義國際技術長張家齊，也是平常話不多，“惦惦型”的工程師。連他自己都知道：“我不笑的時候，看起來很兇”。
8個月前，他以空降部隊的姿態進入華義，帶領70人的遊戲研發團隊，他不諱言，不管是處境或團隊規模，都是個人生涯空前的挑戰。
與其在表情上下工夫，張家齊的做法是：“真的滿足部屬想要的工作環境與成長”。他發現研發環境長期不佳，地板很髒，就立即要求清掃，同時禁止抽菸。
他也調整部屬的職級，幫他們爭取加薪，做生涯規劃。甚至有需要，就一對一深談。
透過具體行動建立信任，“跨過這條線，感官上的障礙就不存在了，”張家齊笑著說。
而靠誠意打動人心，張家齊反倒能凝聚出肝膽相照的夥伴。過去幾次工作經驗中，最後許多同事都願意跟他共去留。
當領導的典範與時俱進，天生活躍外向、睥睨群倫的領袖魅力，未必永遠是主流。內斂、堅毅的特質，反而在這個時代中，透過《從a到a+》、《默默領導》等暢銷的管理論述，廣為強調與流傳。
新的領導模式
很多檯面上的企業家，譬如宏達國際總經理卓火土、凌陽科技董事長黃洲傑，都是沉默少言的類型，卻絲毫不影響他們的領導魅力。
一路從迪吉多計算機跟著卓火土創業，宏達oem事業部營運副總經理劉慶東，跟著卓火土打拚十餘年，就深為他的的遠見、追求卓越的精神所折服。即使，“對大眾講話，實在不是他的長處。”
從部屬的角度，林建榮觀察，黃洲傑所以能帶動凌陽，也在於他“承諾員工的事情都能做到”，大家“相信實在的東西更勝於言語”。
你也是羞怯不擅社交的典型嗎？不管是過來人的經驗，或者潮流的走向，應該都讓你更有信心，嘗試不同的階段，走出更開闊的舞台