管理三要素
一、建班子
戰略要靠班子來制定，隊伍要靠班子來帶，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什麼事都做不成。班子沒建好有兩種情況：一種是 “1+1<1”，就是一個班子做事還不如一把手一個人做好。主要原因是無原則糾紛和產生宗派。第二種是“1+1<2”，就是有了這個班子之後確實比你一個人強了，但是遠沒有達到它應該發揮的能力。這主要是班子成員的積極性沒有完全調動起來。怎么才能調動起來？積極性太高了以後怎樣防止互相碰撞？
如何防止班子產生宗派和無原則糾紛？
這並不難，核心就是解決第一把手是不是把企業的利益放在第一位的問題。如果你主動自律，嚴格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切問題放在桌面上來談，就可以對有可能產生宗派的苗頭，有可能產生無原則糾紛的苗頭大膽地批評。聯想為了防止這種事情，採取了一些聽起來很土的措施。
例如我們不允許自己的子女進公司，以免形成一種管不了的力量。這裡還有更深刻的意義。比如我兒子是 “北郵”學計算機的，後來的哥倫比亞大學讀了碩士，如果他到聯想來工作，就會大大影響別的年輕人積極性的發揮。如果有些領導部門和關係戶推薦一些人到公司來，必須進行筆試，合格後要3個副總裁簽字才允許這個人進來，絕不能形成哪個人同外邊單獨的關係。要表明這么一種正氣。有一年春節家裡人聚會，我一個姑姑就揶揄我，說她的孩子大學畢業之後想進聯想還要考試，但是他們班的同學就是走後門進去的。我回去一了解，不但是，還有好幾個。我發了火，逢會就講，並進行了處理。
為了抑制無原則的糾紛，我們有一個規定，第一把手和第二把手或第三把手之間發生此類糾紛的時候，如果這個部門的工作業績還可以，就無條件地調走第二把手，但對第一把手給予警告 ——換了人再出現這種情況說明你一定有問題，要提出制裁。這樣一個大家就會非常小心。
如何實現 “1+1>2”
首先必須讓班子成員明白他和整個戰局的關係，還要講清這件事情做好會怎么樣，做不好會有什麼後果，這對他的積極性就有了初步的調動。第二是憑什麼說你做好了或做壞了，憑什麼給你這種獎勵或懲罰。如果這是規定好的，不是人為臨時定的，積極性就會得到更大程度的調動。香港聯想曾經有位總經理，分紅權、認股證、期權都在他口袋裡面，到時候再宣布他要給誰多少。今天看來給人家的東西並不少，但是沒有人感謝，沒有人真心被這個調動起積極性。第三是這個規則應是被承認的，是班子研究過的，這時積極性會得到更充分的調動。聯想高層的班子是主發動機，下面各層的班子都是小發動機，而不是一些沒有動力的齒輪。上上下下都在動，而且動得非常的協調，感覺就非常好了。當然了，如果第一把手不把企業的利益放在第一位也不行。
建班子的三大難題
這是大家都會遇到的 3個難題。第一個是進了班子後不稱職怎么把他請出去。解決這個難題要注意兩點，一是班子裡進來的所有人要德才兼備，以德為主。這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去。高層領導的德，就是要以企業利益為最高愧意兩點，一是班子裡進來的所有人要德才兼備，以德為主。這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去。高層領導的德，就是要以企業利益為最高利益。第二是話要放在桌面上講。第一次他有事情做得不合適，就要對他提出批評。關著門兩個人說也是放在桌面上講，不能心裡明白不跟他說。科學院撤換某一個公司的領導，他把公司辦得一塌糊塗。撤換的時候，是用一種哄的方式把他給哄了下來的，他不願意，晚上喝酒多了就大罵。其實把公司做成這個樣子，為什麼不早點當面跟他說清？一次說清怕他受不了，為什麼不早點一次一次地把話跟他說清？說一次就改最好。第二次說了還不能改就要公開批評。第三次再犯就撤換他。這樣他還能有什麼意見？話能不能放在桌面上講，是一個班子團結和保持正氣的關鍵。第一把手若真的把企業利益放在第一位了，就沒有什麼話不能公開說的。