第二條是國際國內同時發展，以國內市場為主。計算機領域在 1992年以前是一個相當封閉的領域，關稅極高，要有批文，外國企業的機器進不到中國來。1992年把批文去掉了，大大減低了關稅，實際上那個時候中國在pc領域就相當於加入了wto。1993年打開這個門以後，中國的計算機行業受到了極大的衝擊，幾家老的計算機企業長城、浪潮、東海、聯想被打的潰不成軍，一塌糊塗。聯想成立十幾年來沒有完不成任務的，那一年就沒完成，我也急得大病一場，在醫院住了3個月。這時候我們進行了認真的分析，到底中國的計算機能不能跟外國打這一仗，打不了乾脆做代理。資金優勢。管理優勢、技術優勢、人才優勢全是人家的，我們的優勢就是本土優勢。於是我們重新整合了隊伍把以前整個的架構打亂，研究怎么去體現這個優勢，並選擇了一個最有能力的年輕人楊元慶來擔任這個部門的負責人。1994年以後，聯想在計算機方面的營業額和產量基本上每年以100%的速度增長；到1996年開始占據中國第一位，台灣在研發以及生產製造方面的整個水平很高，康柏、ibm的機器全是台灣人做的，設計都是台灣人設計的，但台灣人為什麼不打自己的牌子呢？原因是台灣本土市場太小，出去打品牌戰非常艱苦。中國大陸有這么大的保底市場，為什麼不在中國打好這場國際戰爭呢？以國內市場為主的問題是XX年聯想做到30億美元，XX年的目標是100億美元，中間這70億美元用什麼東西來填補呢？一是把某一個領域的產品做到精專，縱深，向世界性發展。二是拓寬本土市場。產品不僅是pc，還有接入端的其他設備，網路設備，然後從產品品牌發展到信息服務領域。
第三條是走貿、工、技的道路。這一條外邊爭議很大，我們受到了不少的批評，一些有科學背景的老院士認為我們不重視技術。其實我們是非不為也，實不能也。不做貿易怎么生存，哪有錢來發展？通過貿易我們還學會了市場推廣，企業管理等。
第四條是積極發展產品技術，以此為基礎逼近核心技術。掌握了核心技術，利潤就不是 3%、5%，像毛巾擰水一樣了，目標就在對岸，但我們過不了河，所以我這個戰略路線裡面強調的全是一些造橋和過河的方法。
第五條就是以充分利用股市集資作為實現 XX年中期目標的融資手段。這裡面學問也挺大。1994年上市時，我們選了一家財務顧問，不怎么樣，使得我對此一頭霧水。後來我們受到滙豐銀行一個投資部的總經理和現在我們的財務顧問高盛的指導，才豁然開朗。第一，想在股市融資就應老老實實把業績做好，很多公司炒來炒去是絕對做不好的。第二，業績方面要有較高的透明度。一般的香港企業是半年宣布一次業績，我們是3個月宣布一次業績，因為宣布業績的時候股東會提各種各樣他覺得很難回答的問題。我卻每年一至兩次到歐洲、美國挨家介紹，回答他們各種各樣的問題，讓股東能夠信得過我們。
制定了 5條路線，接下來就是實施步驟。就是把長期目標分拆成今年要定什麼目標，這個季度要定什麼目標，為了實現這個目標要做哪些鋪墊工作。1996年聯想翻身，pc機連續4次大幅度降價，遠遠甩開了國外的企業，搶占了市場份額，變成了中國市場價格的領導，我們選了價格作為突破口，是因為其他方面很難超過別人。電腦最主要的成本是在幾個重要部件上——cpu、硬碟、存儲器。由於技術的不斷發展，這三塊每年都會大幅度降價，聯想1995年大虧，實際上也是庫存積壓的問題。我們詳細分析了影響庫存的原因，研究怎么縮短訂貨周期、生產周期，怎么使得銷售流暢，怎么擴大市場；把這些一個一個進行演練，演練成功了就對外宣布降價。戰術步驟是要進行演習的。