調整更重要，很少有定的目標一下就能達到的，一定要調整。我們在制定戰略的時候，前面好像是草地、泥潭、要小心翼翼、反覆琢磨、仔細觀察，然後輕手輕腳地在上面走。走實了，是黃土地了，撒腿就跑。制定的過程是非常小心的過程。動起來要快，調整是動起來以後的事。
聯想準備從一個純粹產品公司進入到一個產品和服務領域的公司這裡面有一個比較好的設計。前一段的 “網路熱”，使做服務的icp .isp的價格高得不得了，這裡面有問題，是因為他們把長跑當成了短跑。其實網路公司是一個長跑，能夠取得利潤還早著呢，這是由環境決定的，短跑就是把上市、集資、融資的錢作為比賽的結果，比誰到股市拿錢快。作為網路服務性的公司。資金能不能支持是一個非常重要的因素。聯想進入的時候想清楚了，我們做產品的時候有豐厚的利潤，並且用我們的服務支持我們的產品銷售。美國做手機是產品不要錢，服務要錢。我們恰恰相反，我們做isp，做365網站接到中國電信不收錢，但產品賣得好了。今年第一季度與去年同一季度比，營業額增加了75%，扣除網站費用之後的利潤增長了136%。
聯想的戰略總則是 “以穩為主，穩中求快”。這是我的性格特點和我下面用的人的性格特點決定的，不一定其他公司也這樣辦。大膽創新完全是可以的，我是想辦長期性的公司，一次冒險能過，以後還能過嗎？一開始我是很冒險的，後來變成了這樣一個風格，不一定是好的風格，但我們是這樣做的。
三、帶隊伍
帶隊伍要做好 3件事：一是如何充分調動員工的積極性；二是如何提高員工能力；三是如何使機器有序、協調、效率高，這些就是組織，架構和規章制度要解決的事。
說到做到，要從規章制度上體現出來。聯想以前有一個天條，就是不許謀取額外利益，為此我們進行了堅決鬥爭，使得公司保持了一個良好的風氣。從 1990年到現在共有5個年輕人被送到了檢察院。幾萬塊錢算什麼？但在聯想就是不行，發現了就要往檢察院送。送去之後的第二件事就是盡力幫他減刑，因為法律規定貪污幾萬就是好幾年，我們也可惜。聯想還有一個小的規定，就是開會遲到要罰站。你遲到了，就站一分鐘，所有人把會停下來，像默哀一樣，非常難受。不管什麼原因，請假除外。難度在於怎么把這個規定保持了這么多年。這是1989年制定的，頭一次罰站的是我的一個老上級，但還是讓他站了一分鐘。我自己也被罰了3次，才3次，是很了不起了，我參加了那么多會議，天災人禍的事情很多。
激勵方面的核心是把員工的發展方向和追求與企業的目標融合在一起，這是我們最高的願望。如果大家沒有一個共同的利益，每個人都以已為本，就不成一個企業了。這一點我們叫入模子，不管是什麼樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子裡。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以後我們可以修改，但進來之後就要按這個做。
最後就是領軍人物和骨幹隊伍的培養，這是最重要的。第一把手有點像阿拉伯數字的 “1”，後面跟一個0就是10，跟兩個0就是100，三個0就是1000。這些“0”雖然也很重要，但沒有前面的“1”就什麼都沒有。我們對領軍人物有“德”“才”兩點要求。“德”就是要把企業的利益放在最高地位；“才”就是一定是個學習型的人。要善於總結，善於學習，善於把理論的東西拿去實踐，善於把實踐加以總結。企業里有的人工作積極性很高，但卻沒法重用，因為他總是把自己做的八分事看成十分，把別人做的八分事看成六分，這也是不善於總結。企業要不停地開各種研討會，辦各種各樣的沙龍，讓大家總結出規律性的東西，這一點極其重要。聯想經常開這種研討會，定下一個主講人，而後小組討論，每個小組都要派人上來講對問題的看法。
最後作一個總結，做總裁首先要知道企業管理，企業外部環境總體是怎么回事，粗細都要能夠講清楚，粗了一個小時，甚至 5分鐘就能談出來，細了能談一天，能寫一本書。第二點是你自己和你手下的人是什麼樣的要清楚。第三點是要明白你想要什麼樣的人做這些事，這些人夠不夠格，理想的人選是什麼樣的。第四是怎么培養這樣的人。明白事，明白人，明白怎么把你身邊的人變成這樣的人，差不多就是個好總裁了。