“如果我有幸成為一名農行員工，我將盡我所能，同農行一起成長”。這是兩年前一位參加農行四川分行社會招聘的研究生所言。兩年來，面對股份制和外資銀行的高薪聘請，她信守承諾，堅守農行，從三尺櫃檯做起，如今成長為省分行機關的業務骨幹。
四川分行留住人才靠的是什麼？是靈活的用人機制、動態的薪酬機制和長效的培訓機制。
政治家、經濟學者們都認為，人是生產力中最活躍的因素，人力資源是第一資源。
２０００年初，面對人才奇缺、人才閒置與人才外流同時並存，隊伍年齡斷層、業務骨幹嚴重斷檔的狀況，四川分行黨委求賢若渴，一改“伯樂相馬”的傳統做法，首次進行“賽場選馬”的嘗試，面向全轄公開招聘省分行機關工作人員，１８８名員工踴躍報名考試，經層層選拔，２５名優秀員工被錄用。一石激起千層浪，公開競聘為大家搭建了一個憑學識、憑能力爭取位置的平台，由此激發了該行盛況空前的人才機制改革浪潮。
——選拔人才。從２０００年迄今為止，四川分行本著“公平、公開、公正、擇優”的原則，大刀闊斧實施了系列選人用人“陽光行動”。省分行先後３次面向全省公開競聘處級幹部，調整充實了８７名年富力強的優秀領導幹部；先後５次在全轄農行系統內部公開招聘省分行機關工作人員，１０５名優秀的基層員工脫穎而出；先後５次面向全國高校公開招聘應屆大學生，通過參加高校“雙選會”，統一考試，統一簽訂就業協定，統一分配，引入了急需的專業技術人才７９８人。此後，各級行把全面推行競爭上崗作為調整員工隊伍結構和分流富餘人員的必經程式，逐步形成了優勝劣汰的用工機制。
——培養人才。四川分行確立了全行人才培養５年目標，制定了《人才培養工程規劃》和《員工培訓制度》，積極有序地探索創新總行遠程培訓人才的試點行工作，逐步將原有的學歷教育轉為開展大規模、多層次、寬領域的超常規培訓路子上來。僅２００４年該行就培訓副處、科級幹部１３期共１５５６人，有效改變了幹部隊伍的思維方式、知識結構。
——儲備人才。按照民主推薦、評議考核、黨委考察等程式，四川分行向總行推薦了１０名省分行後備幹部，省分行調整和建立了二級分行後備幹部人才庫共１１７人，其平均年齡３８．８歲熅究埔隕涎Ю１１０人。２４個二級分行也按規定要求建立了縣支行後備幹部人才庫。對後備人才各級行黨委實行動態管理，多崗鍛鍊，為人才的梯度開發儲備了資源。
——催生人才。通過制定《二級分行現職行級幹部薪酬管理辦法》、《省分行機關處級幹部薪酬管理辦法》和《省分行機關長期契約工績效目標考核分配辦法》，該行既保證給予優秀拔尖人才與其貢獻和價值相稱的待遇，又有效地解決了機關長期存在的員工考核與分配嚴重脫節的矛盾；探索建立了預期收入制度，將高級管理、高級專業技術、高學歷三類優秀人才共１９８８人由省分行統一考核評定其期酬待遇，逐漸形成了以預期薪酬待遇激勵人才奮發向上與留住人才的機制。
靈活的用人機制、動態的薪酬機制、長效的培訓機制，使四川分行樹立了尊重知識、尊重人才的全新企業形象，在今年招聘大學生時，竟然出現３４個碩士生匯集報考農行的人才“矽谷”效應。
人才機制和經營機制的結合運用為四川分行的業務發展注入了新的動力與活力。僅用５年，四川分行在全國農行綜合排位就由第３２位上升為第６位，經營利潤由曾經虧損到今年前三個季度實現盈利１５．８億元，比去年同期多增４．１億元。目前，存貸款規模、發卡量均居省內同業第一，成為省內具有競爭優勢的商業銀行。(郭慧)
來源:中人網