人才的招聘與選拔
員工的招聘、人才的選拔是美國銀行人力資源管理的一項重要內容之一，其程式和方法主要有：
工作設計決定招聘人力資源的需求。任何一個銀行和部門需要人員的多少不是以長官意志而定，而是以工作崗位的設計來定。工作設計必須以組織目標的實現為準繩，致力於工作要求和人的需求雙向滿足，類似國內的定編定崗。所以從總體上看雇員的需求呈現波浪型的曲線，隨著巨觀經形勢和公司經營好壞的變化而增減，人力資源部門則儘可能平衡供求，以免冗員和人手不足。
多途徑向勞動市場發布招聘信息。凡一般勞動力（操作層雇員）、中層經理（管理層）和高級人才（決策層ＣＥＯ等）都是通過公開招聘，幾乎所有美國的銀行對員工招聘方式都是一種模式。招聘的形式分內部招聘和外部招聘。對非特殊性人才或一般性員工和提拔中層先是從內部招聘。如果是對中高層人才或大量招聘和內部招聘產生空缺則需從外部招聘，其候選人完全由市場供應，來源非常廣泛。
員工的培養與使用
培訓人才的目的在於一方面是為了提高員工的知識、技術和能力，使之更好地為實現銀行的目標而努力，即發展個人最大潛能的過程也能幫助組織成功；另一方面尤為突出的是將員工的培訓與員工的個人職業發展緊密結合起來。
一是注重創造待遇留人，感情留人，事業留人親情化的工作氛圍，提供一個公平公正的挑戰性競爭環境。如花旗銀行規定：反對官僚作風，鼓勵企業精神；鼓勵多元化；提倡員工就是主人；容許出錯、承認錯誤、糾正錯誤；唯才是用，憑業績受獎；相互尊重，以禮相待等。為了發現人才，花旗銀行制訂了一種特別監督手段--把高級經理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數量作為衡量其經營業績的一個依據，即除了基本的經營業務指標之外，花旗銀行把如何對待下屬作為考評經理人員的一個重要標準。花旗使用人、培養人從不保守，大膽使用。
二是幫助員工設計個人職業發展目標，通過舉辦職業計畫講座和制定員工職業計畫手冊來引導員工設計個人職業發展目標。一方面只要員工有更適合自己的職業則鼓勵他另謀高就。另一方面更主要是在內部擬定了詳明的職級體系（階梯式），明確了每一個職級的任用條件，職業經理或中層管理者大多從操作層提拔，讓他們有成就感、家園感、親情感。如花旗銀行推行了一種獨特的人才培養發展戰略，其重要實施內容即人才庫盤點，根據每個員工的績效考核和潛能考核成績，運用科學的ＨＲ管理工具，制定合理的人才職業戰略和規劃。根據績效考核和潛能考核的９個因素分別給每個員工評定為三等，縱橫列表為９個方格（著名的九格方圖理論），將每個員工的考核結果置於方格中輸入人才盤點庫，然後又為員工設計了十字路口模型確定員工的職業發展，即員工一級一級往上發展都面臨著崗位和職能的轉換即十字路口，這樣決策者便於發現人培養人，員工更清晰自己的職業發展方向。
三是多渠道培養人才。一旦員工明確了自己的職業發展目標，組織則要營造有利條件，採取脫崗培訓進修、攻讀學位、上下交流、崗位輪換、增加課題研究和技術攻關等任務、高層專家扶持、獎勵等措施。當然還要通過績效考評、薪酬來淘汰和留住吸引人才。
績效考評體系
美國銀行把對員工工作表現的考評作為員工晉升或薪酬調整的依據，並以此鼓勵、強化員工的正確行為，發現、克服、改進績效考評過程中揭示出來的低效率行為，以進一步最佳化員工的工作表現，並為員工職業發展規劃的制定提供參考。經過多年人力資源管理的實踐與提煉，美國銀行已基本形成了一套以明確標準、績效衡量、信息反饋為主要步驟的績效考評體系。
１、明確標準。明確標準是績效考評的基礎和前提。它包括以下幾個方面的要求：首先，必須向員工提供清晰明確的，以具體工作要求為基礎的，且與組織目標相一致的績效評價標準，並與員工充分有效地溝通以確保員工能夠清楚地了解與掌握，從而與員工在工作職責和工作標準方面達成共識。其次，績效評價標準既要涵蓋員工的所有責任，又不能含有超過員工控制範圍的因素。再次，績效評價標準必須是可衡量的、持續的績效評價標準。因此，績效評價標準是否明確、客觀、實際，是否具有可衡量性，以及是否曾與員工進行積極有效的溝通並獲得員工的認可，是衡量績效考評第一階段工作成就的重要標誌，也是確保績效考評能否成功的重要基礎和前提。
２、績效衡量。績效衡量是績效考評的主要步驟。美國商業銀行經過多年的實踐與探討，總結出了許多行之有效的績效衡量的方法，並在實踐中根據行業與企業特點加以靈活運用。根據衡量的對象和重點，可以大致歸納為特性法、行為法與結果法。
３、信息反饋。績效考評的最後一個環節是信息反饋，即由主管人員對被評定人員就考核情況進行面談，以獲得被評定人員的認可，並改進將來的工作績效。這是績效考評的一個重要環節，也是績效考評的目的之一。這要求主管人員做好充分準備及注重談話的技巧，以達到理想的效果。
薪酬與福利
基本薪資水平的確立在美國有一個完善的勞動力資格認證制度，以此為基礎，人力資源部門要對各類工種進行工作評估，以決定崗位的相對價值。主要有工作等級排序法、工作分類法、ＨＡＹ評分法、因素比較法等。美國銀行業大多採用ＨＡＹ評分系統，將不同的崗位根據５個應付薪酬因素（每個因素設計了５等不同的分值）進行評分。雇員基本薪水的多少由內部政策和外部市場勞動力供求關係決定。一方面煿司要想保持自身在勞動力市場中的競爭力吸引新員工，降低離職率，激勵工作績效，同時考慮預算許可，其提供的工資與市場勞動力價格基本相對應。另一方面熢誒投力市場，只要工種相同、職級相似不管是誰聘用，其基本工資和法定福利比率一般相差不大，且同一薪資階梯中的工作享受同等薪資水平。如花旗銀行薪酬政策堅持四個原則：按績取薪，內部公平，兼顧市場競爭，成本可控。
工資實行分層浮動制。工資一般分為基本工資和崗位考核工資兩部分，依其工作等級實行不同比例的浮動制，比例自定。如主街銀行對一般操作層員工實行８０％的基本工資和２０％的浮動工資，經理層實行４：６浮動，高層則是２：８浮動。基本工資與崗位職責掛鈎，考核工資由主管考評決定。另外佣金則按行銷產品而領取，各種業務產品實行內部計價。當然也有很多知名公司的薪酬要遠高於市場價。如美林、摩根、花旗等。
福利設計的多樣性、選擇性。在美國，福利是一種非直接的報酬，是一靈活的清單，員工可以在規定的額度內自由選擇，主要分兩部分，一種是政府法律規定的，包括：社會安全保險如４０１Ｋ賬戶（由工資稅、員工和僱主支付）、失業保險（由聯邦工資稅、僱主支付）、員工薪酬保險（由僱主支付）、無薪假期（最多可達１２周）等。一種是非強制性的自定福利，包括：健康保險、各種補貼、帶薪假期、解僱違約金、補充社會安全保險、退休基金計畫、既定福利（自行設計退休後得到的金額）、培訓學習、子女就學等。分層次的激勵措施。
１ 生產工人激勵計畫。主要包括根據產品的計件工資率確定工人報酬的計件工資制、根據工人績效高於標準水平的百分比付給工人同等比例獎金的標準工時制，以及以班組或團隊的最終整體產出水平、生產率或工作標準為基礎的班組或團體激勵計畫。V
２W中高層管理人員激勵計畫。分為短期激勵和長期激勵。短期激勵主要指用於激勵中高層管理人員提高短期績效的年度獎金計畫，它取決於公司當年的經營狀況和管理人員的個人業績。長期激勵的目的是為公司的長期發展和繁榮，激勵和獎勵管理人員，使管理人員在決策時更注重長期觀念，並與企業共同成長，主要包括股票期權計畫和績效計畫。
３W銷售人員激勵計畫。銷售人員最通行的報酬方式是佣金和薪資的混合支付，即複合計畫。這種方式的激勵性較強且能避免單獨使用的弊端。另外，也可行通過一些特殊獎勵以推動銷售。
４W其他專業人員激勵計畫。專業人員是指運用所掌握的專業知識為企業服務的員工，包括律師、經濟學家等專業人士。專業人員激勵計畫通常以紅利為主。
５W組織的整體激勵計畫。許多銀行制定了全體員工均可參加的獎勵計畫，包括利潤分享計畫、員工持股計畫、斯坎倫計畫和浮動薪酬計畫，但並不是每位員工都能得到四種形式的薪酬，很大一部分比例的員工只能得到基本工資和享受一般的福利。
來源：世界經理人