公司更注重的是員工的個人能力和工作績效，如果公司僅僅留下心態好、而做不出業績的員工，整個組織也是無法實現業績的。因此當強制裁員不可避免的時候，HR首先考慮需要調整和重組的流程和崗位；其次，基於個人能力的考量決定裁員對象。
又到了年終歲尾，正當大多數企業的HR人員忙於給員工做年終獎金時，國內某家知名體育用品公司人力資源總監韓檸卻整日一籌莫展。由於市場變動較大，公司又對發展戰略進行了較大幅度的調整，撤銷了兩個已存在近五年的業務部門，這就意味著又將裁掉30多位員工，其中不乏與公司共過患難的老員工以及幾名極為敬業的優秀員工。
從人力資源總監的角度，韓檸認為這部分員工大都是稱職甚至是非常優秀的，裁掉他們付出的人力成本過高；從私人感情的角度，裁掉這些甚至是高薪從競爭對手那裡挖過來的優秀員工，心裡確實也於心不忍。然而，公司高層堅持認為，戰略調整，人員必須調整。這種情況下，韓檸除了執行外，沒有任何變通的餘地。
去年六月，韓檸就經歷過這種戰略轉型裁員而帶來的衝擊。公司當時撤消了三個業務部門，減少10人的編制。由各運營中心總監與部門經理具體執行，人力資源部負責離職面談與全過程監督。
收到各部門報上來的裁員名單之後，韓檸又驚又怕。驚的是在裁員名單中，產品推广部美編葉珊、運動服裝設計師李芸等赫然在列，粗略統計有1/3被裁的員工屬於敬業型，其中竟然還有兩名上年度的優秀員工；怕的是一旦這份名單公布之後，不僅被裁人員不會信服，甚至還將對留下來的員工造成衝擊。要知道，葉珊、丁一琳、李芸等都是三年以上工齡的老員工，且工作非常努力，敬業態度更是無可挑剔。
韓檸立即與各中心總監及各部門經理協商，得到的答覆卻是：“我們部門都是優秀員工，強制性裁員讓我們無法選擇。”韓檸轉而向董事會求助，得到的答覆卻是：“公司的業務正在快速轉型，部分老員工已跟不上公司發展的步伐，必須含著熱淚將其裁掉。”無奈之下，韓檸只能忍痛裁掉那些與公司風雨同舟三、四年的老員工，並儘可能地給他們爭取一些補助及其他利益。
在與製作部美編葉珊做離職面談時，葉珊拿出半年多來累積的厚厚一疊加班單，痛心地說曾有公司開出高出近一半的月薪挖她都沒成功，怎么都沒有想到，像自己這么忠誠的優秀員工有一天也會被公司無情地拋棄。葉珊最後無奈地說：“這家我最忠誠的公司，同樣也不是我的家！”
公司高層開展戰略性裁員之前，對這項政策可能帶來的負面影響也做了預測與防範，比如對服務滿兩年的員工多給一個月的補償金，給每名被裁員工兩個星期找工作的時間等。公司高層誰也沒有預想一旦採取了這樣的措施，對留下來的員工將會產生怎樣的影響。
去年上半年的強制裁員結束之後，韓檸明顯感覺出員工的士氣在逐漸低落，員工對公司的不信任感逐漸瀰漫。不斷有骨幹員工提出離職的要求，普通員工的離職率更大大增加。但由於公司轉入新的經營領域，新業務的銷售額也在逐步提升，高層認為員工士氣低落只是暫時的，業務轉型完成後自然就會好起來。
如果說去年上半年的強制性裁員是第一波振盪的話，今年年底的再一次戰略性裁員又將引發怎樣的動盪？韓檸不敢想像。
帶著這些疑惑，本刊採訪了柏明頓人力資源管理諮詢機構董事長、首席顧問師胡八一博士。胡八一指出，在裁員時，最重要的兩點是：首先考慮需要調整和重組的流程和崗位，然後再確定裁員對象；其次基於個人能力的考量決定裁員對象。不一定業務單元或崗位取消了，就把原來負責該業務的人員都裁掉，要視具體情況而定。
案例中的HR總監韓檸應該反思一下自己是否非常熟悉公司業務發展的戰略，本來應該是由他主動提出裁員的建議，現在卻是公司高層先提出來的，他只是被動地執行，這說明他作為HR總監，和公司的戰略配合不充分。
在強制性裁員中，要注意以下幾方面問題：
裁員的流程
第一步，裁員首先考慮的不是某一個具體的人，而是先分析、梳理公司的業務流程，分析的結果必然會產生部門職能的重組、崗位架構的重新設計。
第二步，針對不需要的崗位，對現在承擔此崗位的員工進行全面分析，看其是否要伴隨著崗位被裁掉。結果有兩種可能：一是該員工隨崗位一起被裁掉；二是崗位被裁掉而該員工留下。在第二種情況下，就需要對其他不被裁掉的崗位上的員工進行分析，看其是否需要被裁掉，有些崗位需要保留但不一定需要保留該崗位的人，讓第二種情況下的員工補充這些崗位。第二種處理方式要看公司崗位轉換的可行性有多大，以及這些員工的適應能力有多大。
第三步，羅列裁員清單，必須尊重他們的部門主管意見。
第四步，HR部門做好各種足夠的準備，包括預算費用、符合法律要求的補償，對被裁人員的安撫工作等，甚至可以幫助或協助被裁員工尋找新的工作。
第五步，辦理相關手續。
裁員的標準
通常情況下，強制裁員會從三個維度分析是否該裁掉一個人：一是該員工過去的工作業績；二是考量一個人的能力，而非過去的業績，看其能力是否能夠轉嫁到新的崗位上；三是看態度。有些企業非常重視員工的態度問題，如責任感等。
在裁員時特別要注意，不一定縮減一個業務部門，其所有員工就都被裁掉，可能有一些很優秀的員工被調換到其他崗位，儘管他們短期內可能不如現在那些崗位上的員工，但也許從長期來看，他們會表現更為優秀。這種情況下，就不妨將其留下來。
在本案例中，被裁掉的敬業員工所具備的能力不一定能轉嫁到新的工作崗位上，因此，儘管其原來的業績很突出，但不一定符合未來公司業務的發展需要，同時，他們本身也不能繼續在公司尋求更好的發展空間。因此，與其繼續留在公司，不如換一個工作空間發展。
HR總監做好三層溝通
一定要在分析好流程的基礎上來溝通，脫離流程來建立技巧就像脫離技術來建立技巧一樣，都是不合理的。HR總監要做好上、中、下三個層次的溝通：
上層溝通：與高層進行公司業務發展戰略的溝通，做到充分地、清晰地了解公司近期的年度戰略，了解高層裁員的目的，看自己是否有其他方法(比如培訓等)可以代替裁員來實現業務戰略轉型。如果名單是高層欽定的，HR總監也可以向上層反映名單中某些特別優秀的員工的優、劣勢在哪裡、未來發展的幾率以及會給公司帶來哪些貢獻等。
中層溝通：即與被裁員工的上司或主管進行橫向溝通，深入考量其他未被裁減的員工與這些名單中所列的裁員相比優勢在哪裡，從而保證留下的是最優秀的人。
下層溝通：直接與被裁對象溝通。不一定非要向其解釋為什麼被裁掉，往往越解釋，結果越糟糕。作好補償和安撫是最重要的，說一些好話、多補償、為其介紹新的工作，或者在離職證明中儘量寫上該員工的成績等，都是較好的方法。
在這裡，外資企業往往會讓被裁員工體面地離開公司，比如，推薦他們到供應商、客戶、戰略夥伴的公司去。這樣做，對在職人員也是一種暗示和激勵，讓大家看到，好好工作，即使有一天離開公司，也會得到好的補償和安撫。
化解裁員後的震盪
強制裁員如果處理不好，會造成員工的多種猜疑，要化解這種震盪，首先要做好溝通，堅持一個溝通原則：不要讓員工個人過多地承擔由於公司發展而導致的後果。也即組織因業務發展的需要而失去很多優秀員工，那么應該由組織來承擔這種結果。這樣可以保證留下的員工好好工作，和組織一起朝著新的業務目標繼續努力。
其次，也可以向留下的員工強調一下，裁掉敬業員工是因為公司新業務發展的需要，也由於這些員工在本公司未來的發展可能不會有充足的空間，公司對此也很惋惜。總之，儘量說好話。
總之，裁員後公司出現的士氣低落是必然的也是正常的。對員工士氣的激勵莫過於公司業務的蒸蒸向上。如果公司的業績不好，再怎么激勵員工也沒用。
胡八一認為，不要讓員工個人過多地承擔由於公司發展而導致的後果。
來源：世界經理人