民營企業家面臨傳承企業的重要時刻
2005年，在香港成功上市一年的蒙牛乳業要向社會招聘總裁，而且是在“全球範圍內招聘”。51歲的牛根生希望通過這種方式來找到自己的接班人。
在牛根生堅持選職業經理人作為自己接班人的同時，茅理翔已經開始享受“現代家族制度”所帶給他的悠閒：64歲的他已經退居了二線，作為董事長，他更多的時間花在講學和寫書上。方太公司則由自己一手培養的兒子全權打理。
民營企業家究竟該選誰作為自己的接班人？職業經理人？子女？哪種方式才能保證企業的順利傳承？
在北京正略鈞策企業管理諮詢有限公司(原北京新華信管理顧問有限公司)高級顧問尤建峰看來，對民營企業家，最重要的不是最終選擇了誰作為自己的接班人，而是採用什麼樣的機制來選接班人。
“接班人對中國企業的重要性正日益顯露出來。”尤建峰說，“不少中國民營企業是從上世紀80年代中前期開始創立，創始人雖然當時正處於壯年，但經過20年的發展，這批人已逐步開始步入退休年齡。如果說，前幾年，接班人的話題只是概念，現在‘接班人’已經是不少企業發展的當務之急了。”
資料顯示，當前全國近50％的民營企業都面臨老一輩創業者或守業者對下一代的權力交接問題。一個全國性的家族民營企業“接班時代”已經悄然來臨，一場規模最大的財富遷移運動即將開場。“權力”交接時代也是企業最脆弱的時刻。在“富不過三代”的魔咒下，老總們在選擇“繼承人”時更是舉棋不定，是“世襲”還是“禪讓”？！
“關鍵問題在民營企業家是否已經有了一套接班人的準備制度。關鍵在過程，而非結果。”尤建峰表示。和對民營企業“子承父業”的詬病相比，他對“最終選擇了誰做接班人”並不是很在意。
的確，從機率上，職業經理人群體中的“能人”顯然要比從家族企業成長起來的數量多，但“這並不意味著只有選擇職業經理人才是唯一的出路”。
“也可能老闆通過企業長期的接班人計畫，最終挑選出來的是自己的兒子。這時就不能說因為選擇了創業者的兒子而顯得局限。”
紅豆集團在繼承問題上做得比較成功。紅豆的創始人周耀庭很早就在為企業物色接班人，他採用競爭上崗的模式去激勵自己的兒子。周耀庭曾多次毫不避諱地講：“如果有人比我的兒子更強，我就會讓他管理企業。”
這句話無時無刻不在激勵著周海江的鬥志，他辭去大學教師的工作，從一名普通的工人做起，逐漸成長為紅豆集團的當家人，並最終成為首位登上《福布斯》(亞洲版和歐洲版)封面的內地企業家。
尤建峰對方太的這種“現代家族制度”也比較認同。“這實際上是一種國際流行的管理模式。但在國內，這種模式卻比較少見。”
沃爾瑪就是這種模式的最好體現。沃爾瑪屬於家族企業，但家族擁有者從來不去公司。沃爾瑪整個系統能夠有序地運轉，靠的是一套完善的流程和一個優秀的管理團隊。
“方太能夠有今天的快速發展，想必和茅忠群手下的一批成熟的職業經理團隊密不可分。”
在他看來，對民營企業來說，最理想是在一個比較規範的市場環境下上市，在這種狀態下再進行企業接班人的選擇。“蒙牛的這種做法實際上是民營企業的上乘選擇。”
但“中國現有的300多萬家民營企業中，家族企業占了80％以上。並不是所有的民營企業都能夠在規範的市場環境下上市，對於更多的民營企業，尤其是家族企業，類似方太的‘現代家族制度’其實是一個不錯的選擇。”
方太、蒙牛、紅豆這些民營企業的代表，雖然選擇的企業掌門人不一樣，但它們都有著系統而長遠的接班人培養計畫。
這似乎正印證了那句話：“選擇什麼樣的人不重要，重要的是用什麼樣的制度來選接班人。”
方太：在二次創業中傳承企業
茅理翔現在很逍遙，在上海交通大學見到他時，他正準備參加當天的一個講座，作為主講人之一，方太的品牌、接班人制度等都成為被關注的話題。
作為最成功的民營企業家之一，幾年前，他把品牌價值達8.42億元的寧波方太廚具有限公司交給32歲的兒子茅忠群打理，把年產值上億的飛翔集團交給29歲的女兒經管，自己則退居二線當起了董事長。茅理翔不僅在北京師大、浙江大學、寧波大學等高校做兼職教授，還常常應邀到北大、清華、上海交大等大學講學。“我現在一年差不多有三分之二的時間在外，回了家一般也不到工廠去。”在接受早報記者專訪時，他這樣表示。
作為成功進行交接的家族企業之一，茅理翔對方太的現狀比較滿意。他對方太特有的“現代企業制度和傳統家族企業相結合的模式”頗為自豪，作為一位成功的家族企業掌門人，他認為現代社會賦予了家族企業更新的意義。
民企交接班高峰即將出現
東方早報：您認為中國民營企業現在是否處在一個交接班的過程中，這個過程將會持續多久？
茅理翔：是的，現在不少企業都處在這個過程中，未來的5~10年將會是一個交接班的高峰。
東方早報：如何看待交接班的意義？
茅理翔：它的意義很重大，這不僅是財富的傳遞問題，更是事業的傳承。如何讓事業在下一代手中有著更好的發展，不僅為自己，也為社會經濟的發展做貢獻，社會責任遠高於經濟利益。
東方早報：如何評價現在民營企業的交接班現狀？
茅理翔：雖然一部分的民營企業已經開始了接班人計畫，但據我所知，更多的民營企業家事實上並沒有真正意識到這個問題。
東方早報：如何理解“沒有真正意識到這個問題”？
茅理翔：有些老闆還不願放權，接班人計畫也只是在口頭上說說。還有些人是根本沒有考慮過接班人的問題。東方早報：您是什麼時候開始意識到必須要尋找接班人？
茅理翔：是1994年，當時我已經50多歲了，從年齡上講也必須要考慮到下一代的接班問題了。而從事業上看來，當時我所做的點火槍，市場已經接近飽和了，雖然我成為全球最大的點火槍供應商，但這個市場的增長空間很小。客觀形勢逼迫著我必須進行第二次創業，也就是在這個時候，兒子回來幫我。他接班的過程，實際上也是我們共同創業的過程，這是方太與眾不同的特點。
東方早報：您如何評價方太的這種接班人模式？
茅理翔：方太行動得比較早，整個接班的過程也比較平穩。總體說來，我還是比較滿意的。東方早報：當年您是否曾經考慮過請職業經理人來掌舵方太？
茅理翔：沒有，十幾年前，還沒有職業經理人的提法。即使是今天，職業經理人市場也不夠成熟，很難找到合適的人。況且，當時兒子已經從上海交大讀完了碩士，把企業交給兒子也是個不錯的選擇。
東方早報：現在回頭看來，您對當年的選擇滿意嗎？
茅理翔：（笑）滿意。現在的職業經理人雖然已經成長了，但由於整個社會的誠信體制還不夠完善，職業經理人和老闆之間的衝突一直不斷。由兒子來接替，不存在任何信任問題，況且他的學歷也不比一些職業經理人差。
東方早報：您給兒子打多少分？
茅理翔：90分吧。對他的工作還比較滿意，剩下的10分就要看他能夠帶領方太走向怎樣的高度了。
建立現代家族制
東方早報：我知道10年前您就寫過一篇《淡化家族制》的文章，但實際上您又很推崇家族制，這該如何理解？
茅理翔：我的觀點是家族企業不能否定，但要提高，要將現代企業制度與傳統的家族企業制度加起來，建立中國特色的現代家族企業管理模式。這是我這十年當中一直研究，而且自己在做的，實踐的，也在全國各地到處演講的題目。
我對家族企業有兩句話：第一是民營企業在創業初期一定要依靠家族制。第二是民營企業發展到一定規模的時候，一定要淡化家族制。民營企業當前階段不能否定家族企業，否定家族制就是否定民營企業的優勢。我覺得應該建設現代家族制模式。
很多500強裡面的管理案例，理念非常先進，但是具體操作層面上，難度非常大，我們畢竟歷史比較短，規模還比較小。但是管理不提升也不行，所以我提出來，把現代企業制度與中國的傳統家族模式加起來。
東方早報：什麼叫現代家族制？
茅理翔：這是一種現代企業制度和傳統家族企業相結合的模式，除了總經理是我兒子外，兒子下面所有的中高層幹部，全部是引進的碩士生、本科生，不準有我的親戚和家族成員擔任幹部，這樣，不但沒有家族矛盾，還能大量引進人才。在管理上，並不存在著什麼滯後的問題，反倒是決策比較快速，執行也比較得力。
我個人認為，這種模式是適合中國民營企業發展的特色管理模式。
東方早報：但也有些民營企業並不是採用家族的管理模式，比如不久前牛根生在全球範圍內招聘總裁接班人，您怎么看待這個問題？
茅理翔：每個企業都有自己的特點，中國很多企業也可以找到另一種適合自己的模式。
慎重對待接班難題
東方早報：對民營企業來說，選擇接班人的難題是什麼？
茅理翔：最難選擇的是交給誰？是職業經理人還是自己的子女。如果有兩個以上子女，應該交給誰？有些老闆不開明，捨不得放權，雖然有子女可以繼承家業，但他一直不願意退居二線。還有一種比較糟糕的情況是子女不爭氣，無法擔當重任。最後一種則是家族矛盾，在選擇接班人時必須要顧及這方面的問題，否則可能會給企業帶來嚴重的負面影響。
東方早報：對處於交接班過程中的民營企業，您有什麼建議？
茅理翔：作為創業的企業家，應該意識到順利的傳承企業不亞於締造一家企業。接班人沒有選擇好，企業可能很快會走下坡路，這同樣涉及社會責任。所以一定要慎重對待。
還有就是要有一種開明的態度，老闆要捨得放權，放心把企業交給子女或職業經理人打理。
職業經理人既可以從家族內部培養，也可以從社會廣泛招聘。考慮到我國目前相當多的創業者的心態，第二代接班人從家族內部培養是比較好的。如果從外部遴選的話，我們首先要考察其價值觀是否與企業的文化一致，其次才考慮其經營能力。
東方早報：從一線的位置上退了下來，您如何分配自己的時間，對現在的狀態滿意嗎？
茅理翔：我的時間分作三部分。三分之一講課，三分之一閱讀、寫作，三分之一接待客人。
東方早報：關於對公司的管理，您打算什麼時候徹徹底底放權給兒子？
茅理翔：現在公司的運營主要是兒子在負責，我只是在公司要做出重要決策時發表意見。對於自己的接班人，在重大問題上要把關。帶三年、幫三年、看三年。實際上現在已經徹底交給兒子了。
來源：每日經濟新聞