一份詢問人們在各種情勢下如何反應的問卷真的能測量出人的特質，告訴我們這些人最適合做什麼嗎？
答案是肯定的。通過一系列科學手段和方法對人員個性、智商等基本素質及其績效進行測量和評定，就是人才測評。
心理學家在大量的實例篩選中，發現智商水平、情商素質及能力結構與人的成就機會存在著某種必然聯繫，人的特質有一定的穩定性，並能通過一定方式表示出來。有100多年歷史的測量統計理論已經比較成熟，能對一些特質進行量化描述。這就是人才測評的主要依據。
越來越多的企業正以人才測評獲取從書面材料和面試中不能捕捉到的信息，在新員工招聘選拔、人力資源診斷、高層關鍵崗位晉升、薪酬體系設計與實施、培訓需求分析等方面得到直接幫助。有數據說，人才測評對應聘者的可預測性高達81%～89%，面談只有14%～21%可預測性。
1956年，美國電話電報公司利用人才測評技術（當時稱為“管理髮展研究項目”），對幾百名初級管理人才進行了評價，然後將評價結果封存起來，8年後將當時的情況與這8年裡的實際升遷情況進行核對。結果證明，在被提升到中級管理職位的人員中，80%的評選鑑定是正確的，在未被提升的人中，有90%的人員早就預測到了。
資料表明，施樂公司曾對500名銷售人員和經理進行測試，花費了34萬美元，而實際增加的經濟效益是490萬美元；美國AT＆T公司1998年投資3.3億美元諮詢費，重要工作之一是人才測評，綜合效益是15%，避免了55億美元的經濟損失。
雖然在招聘中運用人才測評技術會增加招聘成本，但從風險控制的角度考慮，測評成本無疑是值得的。所以國內有武漢凱迪電力有限公司在1年內就實施了3次大規模人才測評。
實際上，對任何一個被測評的對象來說，只要他擁有正確的心態，每一次測評都是一個學習、訓練、提高的過程。因為測評可以使人更客觀地了解自己的優勢與不足，幫助人們在個人發展和職業道路的選擇中做出正確的決策。
測評手段用在哪裡？
人才資源與其它物質資源的最大差異就在於難於認識清楚，我們簡單觀察和了解的往往是一些表面特徵，如性別、年齡、學歷、外貌等，而對人的潛能、個性品質、態度、動機等深層次的特徵很難在短時間內準確了解。所以，測評手段有了用武之地。
一、人才的招攬：
在現有的人事招聘方法中，大致分為傳統招聘面談、參考以往工作經驗、推（自）薦、測驗、人才素質測評等方法，其信度與效度各有不同。
二、員工的培訓與考核：
出色的管理者們知道如何利用現有及潛在資源來促進組織目標的實現，但對員工的能力層次和性格特點，管理者需要花很長時間和精力去了解。如果利用人才測評技術對員工綜合素質進行測量，測試系統會對被測試者的各種能力情況輸出詳細報表，如領導能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既節約了人力資源管理成本，又提高了效率。
三、員工的激勵與晉升：
一個好的企業必然有前衛的激勵機制，但激勵需建立在對員工的了解基礎之上。利用人才測評技術，對員工進行一下“職業生涯設計”的測評，了解員工究竟喜歡從事什麼行業、擅長什麼行業、職業價值觀中更注重什麼。這樣一來，人力資源管理就會步一個新的台階。
員工在晉升時，企業也完全可利用人才測評來對員工進行“摸底”，了解員工的成就因素有多大，還可對員工解決問題的風格進行測量。與之相對應的人才綜合素質測驗項目，就是針對這一目標而設立的。
國內企業在套用人才測評方面比較成熟的做法是聘請專業顧問公司來操作。專業化顧問公司有科學的測評工具和比較豐富的實踐經驗，以及大量可供比較的測評數據，能夠用經驗結合面試和情景模擬等手段來綜合分析被測人的能力素質。
對企業來說，如果聘請顧問公司來做，為能保證準確評價，一定要先進行崗位分析，使他們了解企業和崗位對人才的要求。
需要說明的是，廣義的人才測評包括心理測評、結構性面試和情景模擬等手段，面試、遊戲（GAME）、討論（LGD）、作業法、投射測評、筆跡分析、檔案查閱、背景調查等都是常用的方法。而現在多數人才測評往往僅指心理測評，是狹義的。
完美測評如何實施？
對於一個企業來講，擁有一套人才測評的標準化管理體系，可使自己的員工人盡其才，最大限度地發揮其潛能，為企業創造更高價值。同時，通過測試來調整崗位能夠使人力資源得到最佳化組合，不斷提高生產效率。
常用的測評方法有三種：問卷測試、結構化面試和評價中心技術。在人力資源的招募、提拔和培訓工作中，要依據客觀目的，有針對性地選用不同的方法。
問卷測試是通過受測者填寫文字形式的問題來評價受測者特徵的測試方法。問卷題目經常是專家、學者們編制的。問卷的施測、計分和評價都比較簡單、方便。從測試內容上看，問卷測試主要包括認知能力測試、個性特徵心理測試，專業技能和專業知識測試。其中，認知能力測試的套用比較廣泛。認知能力測試常常通過文字理解題、概括推理題和數學運算題考察個人的邏輯思維能力。個人的邏輯思維能力是個人的適應力、學習能力乃至發展潛力的基礎。因而，認知能力測試對工作績效有長時間的和較高的預測力。
結構化面試是指對不同受測者按同一順序問同樣的問題，多位考官按同一標準評分的面試。一般來說，結構化面試的預測效度和一致性程度較好。結構化面試是通過與應聘者正式交談的形式了解受測者的素質和成就因素的測試方法。結構化面試涉及的主要有三方面內容：邏輯思維（分析問題的能力）、管理技能和個性成熟特徵。
評價中心技術是主要用情景模擬手段測評人才的方法，它主要套用於企業和組織的高層領導的選拔上。評價中心技術的基本實施步驟是，在評審的觀察下，受測者完成一些情景模擬作業，然後評審對受測者進行評價。情景模擬作業主要包括：檔案筐測試、無領導小組討論等。
在實施和選擇人才測評技術時，管理者應時刻銘記的原則有三個：人本原則、科學原則和權變原則。
一、科學原則：
科學原則也稱為人才測評的科學化。科學原則強調，測評內容、測評方法的科學和規範。該原則的基本假設有：
1、人才測評的內容是一個信息系統，因此必須用一種系統工程的觀點看待人才測評。例如，管理技能所包括的內容就是一個系統。
2、人才測評的方法是嚴格的，是一種相對規範化的了解人的行為特點的程式。結構化面試對問題的要求甚為嚴格，每個題目都是通過慎重考慮才確立的，提問程式也是嚴格規定的。結構化面試題目將結合公司以及招聘職位的特點而確定。在面試問題確定之前，需要進行職位分析，然後確認和挑選與職位相聯的典型問題。只有這樣，面試才更有針對性。
3、人才測評的結果是可以被量化，可以被最佳化。
在招聘、競聘上，人才測評的有效性至少依賴於4個因素：
1、備選人員的比例多少。一般來說，備擇比例越低則人才測評的有效性越高。例如，測驗中，“5選1”比“2選1”要好。
2、備選人員的素質水平越高則人才測評的有效性越高。
3、人才測評方法的效度水平的方法的多樣性。僅用一般認知能力測驗選拔高級管理人員肯定是偏頗的，多種方法並用可以提高人才測評的效用。如在選拔高級管理人員時，用一般認知能力測驗淘汰差的，用結構化面試和評價中心技術選優。在選用測試數據時，可以採用“單項否決、多項支持”，也可以採用“加權平均制”。
二、人本原則：
人本原則強調：員工潛能和價值的展現，員工的培訓和發展，組織目標和個人目標的協調統一，尊重個人的選擇和權利。
人本原則的基本假設有：
1、人的需要是豐富多樣的，既有生理和物質需要，也有社會交往與合作的需要，也有展現自己能力的需要。因而人才測評既是一門科學，也是一門藝術。
2、人的潛力很大，並可以通過培訓成為能力，能力可以通過團隊組織成為現實的工作績效。
3、人的能力是有差別的，這種差別既表現在水平高低上，也表現在傾向不同上。因而尊重個人差別的管理措施（如因職選人、因材而用等）是應當的。
4、個人有選擇的權利和自由。
人本原則的主要內容已經為管理界所公認，如果背離這些原則，人才測評在內容和程式上都很難保證其效果的實現。在測試過程中，要尊重個人的差別和權力；在測試之後，要注重人才培訓和職業生涯諮詢，促進個人和組織的發展。人才測評是為了合理配置人才，而不僅僅是“關卡”；人才測評是力圖讓人具有恰當、合理的自信，力圖培養和發展人的自信，而不是有意打擊人的自信心，也不推崇虛無的自信。
三、權變原則：
權變原則強調情境因素對人才測評的影響及人才測評有效的條件差。
團隊組織是一個發展中的開放性組織，會因時間、空間、任務、文化和人物等的變化而變化，因而開發一套適用於所有組織人才測評題目是肯定行不通的。也就是說，權變理論強調人才測評要因勢而變，這裡的“勢”包括情境和時間。
權變原則的內容有：
1、人的差別和可塑性是很大的，用一種人才測評模試所有個體肯定也是行不通的。
2、職位對人才測評的影響是非常大的，不考慮情境因素對人才測評的影響肯定是行不通的。
儘管人才測評技術能有效減少人為操作的失誤，降低招聘成本，但這並不能作為招聘程式中唯一的決定性依據，只要不能消除人才測評的誤差，面試就始終還是必不可少的。所以，沒有放到任何情境都最好的人才測評內容，只有與情境相匹配的人才測評內容；沒有放到任何情境都高效的人才測評方法，只有與情境相適宜的人才測評方法。（羅毅）