2005年的豐田，其上升勢頭堪入最兇猛者行列，它重新適應中國的“路況”了嗎？
2005年9月15日，一汽豐田汽車銷售有限公司（以下簡稱一汽豐田）總經理毛利悟（Satoru Mori）和中方的副總經理董海洋在美國豐田學習一周后回到中國。截至這一天，一汽豐田今年在全國的汽車銷售達到了9.5萬台。儘管同競爭對手相比，這一數字並不動人心魄，但是其上升勢頭卻堪入最兇猛者行列。
去年此時，毛利悟的前任古谷俊男正在為難以完成全年的銷售目標而苦惱。這最終導致了以豐田在美國的經驗及更多依靠本土化力量來銷售的指導思想和組織架構的改革。今年6月，一汽豐田已經將全年的銷售目標從13.4萬台調整到14.55萬台，而到8月，公司銷量已經達到並超過了2004年全年8.3萬台的數字。
回到中國的第二天，毛利悟在北京嘉里中心一汽豐田的辦公室對《環球企業家》表示：“完成今年的銷售目標沒有問題，我希望今年最終能夠賣出15萬台汽車。”這是他自6月28日接替古谷俊男掌舵一汽豐田後第一次接受記者專訪，看得出來，2個多月的中國銷售經歷已經讓他有了乾好這份工作的底氣。
這位身材高大外表英俊的日本人此前是四川豐田汽車有限公司總經理。四川豐田是一汽豐田的生產工廠之一，其主要產品為柯斯達（Coaster）麵包車和SUV車型普拉多（Prado）。在豐田汽車公司工作了25年之久的毛利悟在日本已經有了17年的銷售經驗。“銷售是一件令人愉快的工作。”他說。
毛利悟的上任意味著豐田汽車對一汽豐田的改革告一段落，並對中國業務的未來走向具有了信心，逐步告別阻撓其在華業務前進的煩惱（參見《環球企業家》雜誌2004年11月號《豐田的中國煩惱》）。現在，更多具有美國銷售經驗的豐田員工已經被調入一汽豐田。新任總經理毛利悟希望，在努力讓新商品趕緊上市之後，更重要的工作是完善銷售渠道和行銷策略。“您不覺得我們的公司已經成長了嗎？”他反問記者。
定價玄妙
豐田汽車在中國的員工骨子裡對於自己產品始終有一種優越感。如同古谷俊男2004年接受《環球企業家》專訪時強調的那樣，毛利悟面對記者再次強調豐田汽車的高品質。他舉例說，在美國市場，豐田的汽車將比通用汽車同樣價格的產品更保值，消費者的跌價損失更小。
高品質高價格成為豐田2005年前一直信奉的在華產品定價策略。不論是2002年10月推出的威馳（Vios），還是2004年3月推出的花冠（Corolla），在同級別的國產轎車中，豐田的產品沒有任何的價格優勢，甚至要比以高價著稱的同級別國產德國車還高。此舉讓一汽豐田在2004年沒有完成全年的銷售任務，更不要說如對手那樣狂飆突進。
事實上，豐田在全球範圍內一向以“物美價廉”著稱，它進入中國後在價格策略的變化，顯示出其對中國市場競爭難度的低估與對利潤的極度重視。值得慶幸的是，當慘痛發生之後，豐田能夠及時糾正自己偏離的航向。
2004年12月29日，古谷俊男領導下的一汽豐田在北京和廣州兩地舉行新聞發布會，公布2005年戰略和目標。作為新戰略的重要組成部分，花冠和威馳從2005年1月1日開始執行新的價格體系，它們的價格平均下降了兩萬元，消費者最低只需13.98萬元就可以買到花冠，購買威馳最低只需8.9萬元。根據中國汽車工業協會的統計數據，今年前7個月花冠增幅高達近60%.
最具有震撼力的價格來自9月1日公布的一汽豐田新款中級車銳志（Reiz）。這是一汽豐田所銷售的第8款產品，也是毛利悟主持下推出的第一款產品，其2.5升的最低價位竟然只有21.38萬元。要知道國內2.5升級別中高檔車市價位大致在25萬元左右，如廣州本田雅閣2.4為23.98萬元，東風日產天籟2.3為24.98萬元，長安福特蒙迪歐2.5價格為24.98萬元，銳志比目前國內同級別車型平均價位足足低了3萬元左右。
在豐田品牌的產品陣容里，銳志是高於佳美，而僅低於皇冠的第二款重量級車型，在日本有極高的知名度。毛利悟表示，銳志將是一汽豐田未來的主力量銷車型，今年的目標是1萬輛，而到明年銳志將占一汽豐田銷量的20%-30%.
這樣的目標現在看起來非常容易完成。截止到9月15日，將於10月底上市的銳志，其訂單已經超過6000份。
業內人士普遍的判斷是，豐田幾乎已經將全系列產品引入中國，如果它不折不扣地根據其世界經驗，貫徹其物美價廉的行銷策略，一汽豐田將很快成為中國市場新的領跑者。
廣告的學問
2003年年底發生的“廣告門”事件，讓豐田汽車意識到如何在品牌形象上更加注重中國的國情，更加注重傾聽中方合作夥伴的意見。這種傾聽終於在2005年推出的皇冠和銳志兩款車上結出了正果。“皇冠在日本的廣告詞大意是一生不能錯過的，難得一見的一種精彩。但是在中國的廣告詞則是‘和諧為道，欲達則達’。”一汽豐田副總經理董海洋告訴《環球企業家》，“我來一汽豐田，最成功的可能就是對皇冠的定位。”
2004年2月，一汽豐田開始對皇冠2005年的行銷定位進行研究，當年主管銷售企劃的董海洋全力負責此事。董首先將主流豪華車的用戶群分為5類——官員、暴發戶、儒商、金領、海歸等等，然後根據各自產品用戶的特點，將賓士定位於“尊貴的豪華”，寶馬為“張揚的豪華”。當時，他未能確定奧迪豪華的特點，但是卻得出了皇冠是“儒雅的豪華”的判斷。
畢業於哈爾濱工業大學卻對於中國傳統文化情有獨鐘的董海洋解釋說，皇冠的客戶都是知識分子，他們都有一個“儒”字，海歸和經理還占一個“雅”字，他們應該是“儒雅”的人。“儒”和“雅”合在一起就是“和諧”。
圍繞“和諧”兩字，有人想到了“天地一心”之類很多廣告詞。董海洋根據“和諧”是無過無不及的特點想到了“中庸之道”。中庸之道具有“和諧”之意，不易把握，是人生很難達到的境界。無數次的會議之後，大家得出了“和諧之道、欲達則達”的廣告詞。但是董覺得力量還不夠，直到電通廣告的一個小伙子建議把“之”改成“為”字。
那是2004年12月的一天。當時大家對這個新誕生的廣告詞無比激動，互相握手致意。董回去的路上跟司機說：“它不僅動感有力，而且構成了一個完整的意象，肯定是能讓所有中國人記住這個廣告詞。”
銷售體系之變
訂單制生產是豐田生產方式的重要組成部分。2003年，一汽豐田當時的總經理古谷俊男卻發現這種方式在中國竟然水土不服，不少人總是希望拿錢過去就能夠立即提車。經銷商無法提出準確訂單的做法，表現在一些競爭對手那裡就是汽車銷售公司將汽車壓給經銷商，經銷商常常因為不能完成計畫而導致庫存嚴重，從而擅自降價銷售，或者是跨區銷售，最終造成雙輸的結果。
經銷商如何才能下合理訂單，保持合理的庫存？汽車生產和市場需求之間有大約兩個多月的遲滯效應，一般而言，經銷商確定訂單的基礎有兩種，一個是用戶直接下的訂單，一個是經銷店根據來店客人的規律下的建議訂單。這要求經銷商必須要有很高的經營能力。
同樣的難題也在考驗著一汽豐田。截止到2005年9月中旬，一汽豐田的經銷商網路已經擴張到200家左右，預計到年底將達到220家。在不斷擴大經銷商網路的同時，從2005年起，一汽豐田對銷售渠道進行治理，通過改革機構，制定新制度，以加強對經銷商的服務，從而提高他們的行銷能力，以此，逐步建立起靠經銷商拉動而不是銷售公司推動的銷售模式。
為了更穩固地建立與經銷商的關係，一汽豐田在2005年也建立了新的獎罰制度。經銷商在原來完成任務獲得7%返利的基礎上增加0.5%的額外獎勵。要拿到額外獎勵，必須通過相應的考評，至少不能跨區銷售，不能低價銷售；而對於違規的經銷商，一汽豐田組建地方的經銷商協會，讓協會去監督處罰。
一個接近良性循環的銷售供應鏈在逐漸形成，毛利悟認為，一汽豐田已經從這種嶄新的銷售模式中體會到了好處，其經銷商的經營狀況獲得良好的改善，新車銷售的毛利率保持了穩定。（賈可）
來源：慧聰網