人們常說“商場如戰場”，戰場是瞬息萬變，商場亦是如此。空調行業經過多年的快速發展，已經進入到平穩發展時期。此時的市場特點、運作規律已經與快速發展時期有所不同，正如兵法所說：“水無常形，兵無常勢”。順勢而為，還是逆勢而動？不同的企業有不同的應對策略。
一位資深業內人士認為，空調行業經歷了數年的高速發展後積累的問題越來越嚴重，而且已經到了無法剎車停下來解決，企業的競爭力已經嚴重透支。這就是近兩年來不斷有品牌被淘汰出局的外部原因。研究汲取已經出局品牌的教訓固然很重要，可是發現總結現存品牌生存的經驗似乎更有價值。
在空調行業現存為數不多的品牌中，澳柯瑪空調根本不算是大的，不論是從產能規模上講，還是從市場占有率講，都無法和行業第一集團的品牌相比。但是，澳柯瑪卻在如此競爭激烈的市場環境下頑強的生存著，這本身就是一個奇蹟。帶著疑問，我們再次走訪了澳柯瑪空調，與澳柯瑪空調的領導層進行了深層次的交流，試圖尋找澳柯瑪空調得以生存的秘訣所在。
在與澳柯瑪空調領導層的交流中，我們深深被他們的真誠而感動，被他們的信心所鼓舞，也被他們的睿智而折服。我們不得不感嘆，在這樣一個領導團隊面前還有什麼困難不能克服？
調整是一種主動的應對策略
在戰爭時期，軍事家會根據敵我雙方的態勢進行主動的戰略調整。或放棄經營已久的地盤，或轉移原來主要攻擊的方向，或把原來的敵人拉進自己的陣營。有時候這種戰略調整並不能得到將士們的普遍理解，但在戰爭時期，理解的要執行，不理解也要執行。
同樣的道理，空調行業進入到平穩發展時期時，已與快速發展時期的情況有了很大的不同，相對應企業的戰略也要跟著變化，市場操作的策略也會發生變化。但是這種變化有的是企業主動的，有些是被動的。不論如何，不隨形勢的變化而進行調整那將會被市場無情的淘汰。但是，這種調整也有成功的，也有失敗的。澳柯瑪空調應該是中小品牌主動調整的成功範例。
澳柯瑪空調掌門人劉家新這樣說，“我們的戰略調整實際上是從今年年初就開始了，那時我們就通過媒體向市場宣布，澳柯瑪空調放棄價格戰而改打價值戰。”
劉家新為什麼要放棄價格戰而進行價值戰呢？他的依據在哪裡呢？“價格戰盛行的根本原因在於誰降價誰先贏得先機和市場，但一個前提是犧牲、透支未來的可持續發展資源。這猶如飲鴆止渴，是十分可怕的。目前，我國還處於市場經濟的初級階段，國民的消費水平十分有限。反映在市場上就是以價格為主要促銷手段的行銷辦法在很長一段時間內會存在下去，但從長遠看不論是廠家還是商家，應該更注意資本積累和文化沉澱。提升產品和服務的競爭力，提高企業的抗風險能力和應對危機的能力。儘快擺脫惡性循環的價格戰，開展以回報社會和顧客長遠利益為目的的價值戰。”劉家新的這番話清楚地說明了澳柯瑪從價格戰轉變到價值戰的理由，應該是令人信服的。
對於價值戰的內涵，澳柯瑪空調分管品牌建設的副總經理祝剛是這樣表述的，“相對價格戰而言，價值戰就是不單純以降低價格、透支資源來進行市場競爭，而是通過提高企業管理水平、提高產品附加值、精耕細作渠道等手段來降低運營成本，提高企業的運行效率，從而達到企業與社會的可持續發展，從根本上說是一種社會責任。”
在澳柯瑪我們了解到，從年初開始澳柯瑪空調對其戰線進行了戰略收縮，剛開始有些市場一線人員對於收縮防線不能理解，總感到這是一種退卻，自覺不自覺地會有些牴觸情緒。面對這種情況，澳柯瑪空調的領導層多次深入市場一線，給大家講“戰略求生存”的道理，說服市場一線人員自覺做好調整。結果，澳柯瑪空調的調整進行得非常順利，一是沒有造成市場震動，平穩實現了戰略調整。這次收縮防線澳柯瑪空調只是合併了銷量小的辦事處，並沒有大量裁減人員，使得行銷隊伍保持了穩定。二是調動了經銷商的積極性。對於比較小不影響大局的市場，澳柯瑪只做原則意義上的管理，把市場交給代理商去做，去履行廠方的一些職能，這樣做反而調動了代理商的積極性。
點評：近年來，很多品牌也在進行調整，但在調整中往往是矯枉過正，收縮等於了退卻，整合視同於放棄，造成了自己行銷隊伍和代理商的思想混亂，反而給競爭對手創造了機會。在這一點上，澳柯瑪空調的做法很值得同行學習和借鑑。可見調整需要理智，也會有一點陣痛。但是調整是一種藝術，也是一種智慧。
誠信理念是企業生存的基石
自古以來以“信”取天下者不勝枚舉。《史記·高祖本紀》記載：“與父老約，法三章耳：殺人者死，傷人及盜抵罪”。漢劉邦入秦時昭告天下 “約法三章”，取信了百姓。因而，漢軍雖弱卻得道於民心，最終擊敗強大的楚軍而贏得天下。
兩軍對壘如此，商業競爭也是同樣。在企業的調整過程中，不僅僅在內部引起震動，也會波及到企業的外部。最起碼可以涉及到三個大的層面上，一是經銷商層面，二是供應商層面，三是銀行層面。在這三個層面上，信譽可以說是有著舉足輕重作用。這一點，不論哪一家空調企業都應該有切身的體會。
近年來，隨著價格戰的愈演愈烈，空調行業的洗牌到了最為殘酷的時期，不少品牌由於競爭能力較差，不能適應市場環境的變化，被市場無情的淘汰出局。也有的品牌把炒作當成救命稻草，變著法進行概念炒作，使得不少經銷商、供應商成了倒下品牌的殉葬品，一些金融機構也被拖累其中。一時間由信用危機引起的行業動盪惡化了企業的生存環境，每個企業尤其是中小品牌面臨著巨大的考驗。
澳柯瑪空調未雨綢繆，在平時就注意信譽的積累，當面臨行業這一困境時，其信譽積累就顯現出來。劉家新說，“從去年以來，行業的信用危機爆發。經銷商不願意再在淡季把大量的資金放到廠家的賬上來換取優惠政策。供應商不願再給廠家放賬期或者是縮短賬期。銀行的再貸款難度加大。整個產業鏈的心理承受能力都比較脆弱，這一系列的問題都源自於行業的信用危機。但是，就在這種情況下澳柯瑪空調還是能夠應對自如，遊刃有餘，這主要得益於澳柯瑪空調平時注意信譽的積累。澳柯瑪與銀行的合作一直遵循‘溝通、理解、支持’的原則，講究誠信，維護企業的良好商譽。”
從近年倒下的品牌我們不難看出，一些品牌就是倒在失去信譽上。譬如今年出局的東洋電機，不就是因為信譽盡失，供應商為了區區120萬元不得已採取了法律手段，如果東洋電機還有信譽的話，供應商不會採取這種方式索要欠款，銀行也會在關鍵時候會出手相助的。對此，劉家新說，“信譽是要靠長期積累的，平時不燒香臨時抱佛腳是不靈的。所以，我經常對我們的管理人員講，要善待我們的任何一個客戶，包括經銷商、供應商。今年東洋電機出事後，一些供應商也跑到我們這來要款。我就立即安排一是付款，二是讓他們參觀生產線，讓他們看看我們是不是在正常生產，供應商一看就放心啦。這說明兩個問題，一方面行業現在很脆弱，一有風吹草動就會波及到所有的企業；另一方面，應對不是在出了問題以後，那就來不及了，要在平時積累信譽那才是根本。”可見，澳柯瑪空調把信譽積累看成了防範風險的一項重要工作，也正是靠著信譽澳柯瑪空調才能平穩的發展。
點評：要解決好這經銷商、供應商和金融機構這三個層面上的問題，不僅僅是靠有了問題後的應變和應對能力，更重要的是靠平時信譽的積累，這是一個長期的過程，不可能靠一朝一夕來完成。一些倒下的品牌沉重的教訓之一，就是企業的管理層不論在內部管理還是在外部應對方方面面上都失去了信譽。可見，信譽乃企業立足之本，失信的企業還能夠生存嗎？
樹立什麼樣的企業發展觀
在戰爭史上，遇到逆境時進行戰略轉移的戰例不勝枚舉。抗日戰爭勝利後，我軍解放了東北大部分地區，但是蔣介石軍隊在美國的支持下，憑藉著軍隊的數量和精良的裝備，下山來摘桃子。面對敵人數倍於我的軍隊，我軍進行了戰略轉移，巧妙避開敵人的鋒芒，與敵周鏇消耗敵人實力。最終經過遼瀋戰役的勝利，拉開了解放全中國的序幕。
任何一個行業的發展都不是一帆風順的，經歷坎坷和曲折是不可避免的。但是怎樣去應對卻有著不同，最根本的一條就是要緊密結合自己的實際，切忌盲目跟風人云亦云。空調行業近兩年來開始步入平穩發展時期，這時的市場不會在有高速發展時期的那種暴利，而且在發展上是不是還需要以擴大生產規模作為發展的主基調，都是值得商榷的問題。
企業的發展觀，對企業的高層領導來說非常重要。因為，發展觀問題也是企業的方向性問題，領導有什麼樣的發展觀，就會有相應的發展模式和市場策略，這關係到企業長遠發展的大計，解決不好會把企業帶入歧途。在與澳柯瑪高層的多次交流中，發展觀是我們重要的一個話題。
曾記得，一年前我們採訪劉家新時他就說過一句話，“現在空調行業做大的欲望要 比做強的欲望大的多。”果不其然，近一兩年中我們看到行業在產能規模上得非常快，而且是你追我趕，今天這家企業宣布產能擴大到600萬，明天就有企業宣布要達到1000萬，還有的企業甚至說要達到產能1500萬台，大有五十年代大躍進的味道。誠然，有實力和能力的企業按照既定發展的思路，循序漸進的擴大規模是正確的，是無可厚非的。恐龍外看很強大，但最終從地球上消失了；螞蟻雖小，卻頑強地生存著。做企業也是如此，“巨無霸”固然榮耀，但務實更重要。
不過，很多企業比產能上規模，並且拿產能規模來炒作炫耀，還是令人擔憂。在這些企業看來，規模大就代表著強勢，當看到別的企業擴大規模時就坐不住了，不顧企業的實際，盲目的跟風。一些企業的倒下不就是盲目擴大規模所至嗎？劉家新的觀點是“自然界能夠生存下來的物種絕對不是最強的物種，當然也不是最弱的，而是能夠適應環境變化的物種。在市場上的競爭，尤其在空調這個行業，要防止盲目過大。雖然澳柯瑪規模不大，但澳柯瑪的發展始終都很穩健。因為，我們的發展觀就是先做強再做大。”
一位長期跟蹤空調行業的專家也認為，空調的自然屬性——銷售的是半成品、銷售的季節性非常強，決定了空調產品在行銷上具有銷售半徑和時段性。從銷售半徑上說，每一個區域的銷售半徑是有限的，不僅區域與區域之間會有很多空當，而且各區域經濟和市場發育程度不同，為品牌的多樣性提供了空間；從時段性上講，空調在旺季爆發時半成品的特性就顯現出來，沒有哪一個品牌能夠集中那么多的專業安裝人員，這就給多品牌發展提供了機會。所以說，在空調行業並不是產能規模越大越好，一旦產能規模大大超過市場需求，你的設備就會閒置，資源就會遭到浪費。規模大的優勢不但顯現不出來，而且還增加成本，從而降低產品的競爭力。
造成企業盲目擴大規模的原因很多，其中重要的一個原因是有的企業在發展觀上有誤區，誤認為企業的規模越大競爭能力就越強。祝剛認為，“空調行業已經走入盲目擴張的誤區。我們可以看到進入二十一世紀以來，短短几年國內空調產能就從年產2000多萬套猛增到6000多萬套，但是利潤水平卻是一再走低。產能過剩不僅浪費資源，而且導致了企業核心競爭能力低下。這種做大並沒有把企業做強，反映出企業的急功近利和浮躁心態。”
在澳柯瑪我們了解到，雖然今年處於調整時期，市場戰線也有所收縮。但他們的這種調整時主動地去適應市場的策略，並且在實施過程中是有條不紊的，沒有傷害到品牌的市場形象，也沒有損害經銷商的利益。用祝剛的話說，“這種調整是為了給今後更穩健的發展奠定基礎。”
點評：在企業做強與做大上，很多企業陷入的一種誤區，他們認為“大”就等於“強”。其實，企業要正確的理解的“強”與“大”的關係，首先應該先做強，強筋壯骨才能應對惡劣的競爭環境；做大僅僅是做強的一個方面，規模大並不代表就是企業強。恐龍不曾經是地球上最大的動物嗎？不就是不適應環境的變化而滅絕了嗎？企業不僅要考慮做強做大，還要考慮做得久，做的要有價值。
（山石 曉喻）
來源：中青線上