很多企業都有這樣的感觸：20%的銷售人員創造了80%的銷售額。更有甚者，幾個銷售人員的銷售額占據了公司營業額的半壁江山。
同時銷售人員的流動率遠遠高於其他人員，企業之間相互挖牆腳的事情司空見慣，人才大戰愈演愈烈。
而且伴隨人才流動的是，很多企業因此失去大批的優質客戶，流失的不僅僅是人才，更嚴重的是對公司的市場和利潤的巨大損失。因此而一蹶不振、倒閉關門的企業比比皆是。讓人真正感受到電影《手機》中的一句話：“二十一世紀最貴的是什麼——人才”。
真的如此嗎？為什麼有的企業，比如寶潔公司歷經一百七十多年而仍然青春依舊，生機勃勃？
有的人說是因為強大的品牌，那么我們要問，品牌靠什麼塑造？品牌是企業與消費者的心靈契約，它需要行銷人員、銷售人員去持續的傳播和維護，因此最終靠的還是一支強大的人才隊伍。
二十一世紀最貴的不是人才，而是培養人才的機制！
為什麼很多企業鼓勵人員的合理流動？在他們的企業里人員的流動不但不會給企業造成重大的傷害，反而使企業能夠吸收新鮮血液，補充新的能量？
因為二十一世紀最貴的不是人才，而是培養人才的機制。在這樣的企業里，人人都是能人，走掉幾個，隨時會有人能夠頂替上來。
只有建立了人才培養的機制，企業才能夠獲得持續的發展。因為：“優秀的人才是屬於社會的”。
因為伴隨著人才能力成長的，是人才的身價和要求的快速攀升，各種各樣的誘惑隨之而來，因為你的競爭對手早已看在眼裡，隨時準備把他挖走，而僅靠人才自己的抗誘惑能力是遠遠不夠的。
留住優秀人才，需要的不是高薪，也不是更多的發展機會，而是培養優秀人才的土壤。就像松下幸之助說的：“松下是一個培養人才的公司，兼做電器生意”。而通用電子(GE)公司為世界培養了大批的五百強的CEO(執行長)。
因此，企業要想不依賴於一兩個優秀的“能人”，關鍵在於如何建立一套把個人能力轉化為公司能力的機制，建立一個人才自成長的機制。讓個人的強大轉化為公司的強大，因為“一支獨秀不是春，萬紫千紅春滿園”。
滿清政府的閉關鎖國導致了泱泱大國的衰敗，而新中國的改革開放帶來的是國家的繁榮昌盛。同樣，一個人只有開放自己，才能吸納優秀的東西，一個團隊只有開放，團隊成員才能夠相互學習和共享。
每個團隊成員，無論業績好還是差，他們都有值得別人去學習的地方，只不過是有的人成功的經驗多些，有的人失敗的教訓多些。但無論是經驗還是教訓，都是企業寶貴的財富，因為那是我們從花費了巨大的精力或者代價換來的，我們沒有理由把它從容的拋棄。他也不是屬於某個人的，而應該是屬於整個團隊的。沒有總結，這些寶貴的財富就會隨著時間的推移而消逝殆盡，或者成為某些人“可意會不可言傳”的個人技巧，無法沉澱下來，成為公司真正的財富。
“兩個人各有一個蘋果，相互交換後還是一人一個蘋果，而知識的交換則不同。兩個人各有一個想法，交換之後每個人就會擁有兩個想法，如果一個團隊中有十個人，每個人每天都會有了十個想法”。這就是“蘋果原理”。企業發展的速度也就在這裡體現。一個企業可以雙位數增長，而有的企業十倍速增長。這就是知識共享的力量。知識只有在共享中才能帶來呈幾何級數的增值。
寶潔公司之所以從不缺乏優秀的人才，是因為他有一套人才自成長的機制，這套機制的核心就是：開放、總結、共享。
在寶潔公司，存在一個經驗沉澱系統。如果做一件新事情，需要負責做事的人，把做事的流程梳理下來。成為以後做事的指導思想，被沉澱成CBA(Current Best Approach：目前最好的操作方法)。如果多次作結沉澱之後，這個方法在不斷修訂後成熟，就會被做成SOP(Standard Operation Procedure：標準操作規範)。以後做事，無論是新人還是老員工，都要按照標準的操作規範去做事。這樣，就不會再次重複以前曾經犯過的錯誤，同時，更不會再次發明創造別人已經有的經驗。
中國的企業大都經過十年、二十幾年的發展了。當我們給企業做諮詢的時候，我們發覺，企業中幾乎所有的事情都還是“摸著石頭過河”，哪怕這樣的事情已經重複做了很多遍。很多企業內，也重複犯著曾經犯過的錯誤。知識沒有沉澱就沒有積累。這樣的企業，同新建立的企業之間，在能力上到底存在多大的差別，就可想而知了。如果一個企業能夠把自己過去成功的經驗都總結下來，把優秀人才的做法都沉澱下來，這樣的企業就不怕優秀的人才的流失。
而中國五千年積累下來的“農民意識”，不能夠做到這一點。因為優秀的人才會有一個想法：我把我好的做法留下來了，企業就不需要我了。我就不能得到更好的回報了。這樣的想法普遍存在。這是一種封閉的自我意識。就像農民種地，只要自家的莊稼生長就好，有的吃就好，不追求什麼高樓大廈。
雖然他也理解“蘋果原理”，也知道學習了別人優秀的做法，肯定可以幫助自己成長。但是他們更加擔心他們失去同企業的談判能力。這樣小農意識，阻礙著中國民營經濟的快速騰飛。
所以，企業要想建立這樣的一個自成長的體系，必須從企業文化和公司管理機制上建立。不能單純地做宣導。培訓和老總的吶喊，都不能改變這個現實。企業要想在公司建立自成長的系統，必須建立一個開放、總結和共享的文化，並通過建立一定的機制，固化這個文化系統。
這個開放、總結、共享的文化的建立，不是單純的吆喝就能見效果的。文化打造的過程，老總必須以身作則。要想讓大家開放，老總首先必須開放自己。如果老總根大家玩弄權謀，員工就會不信任，然後就不會認為老總所宣揚的文化，就是公司的文化。
其次就是要在塑造文化的過程中，把文化的相關要求，建立成制度和流程，通過機制固化下來。寶潔公司在評估員工業績的時候，會把組織貢獻(Organization Contribution)放在一個很重要的位置上，對於組織貢獻的評估，是根據員工為公司的組織流程固化提供的貢獻、組織建設提供的方法和思路貢獻等等進行評定的。這個組織貢獻會影響其整體的業績評價。這樣在員工的心目中，把組織的流程建設好就是他必須要做的工作，是本職工作，而不是單純地幫助別人。另外，寶潔公司的員工，在進入寶潔管理系統之後，所遵循的成熟的模式，也是前人沉澱的結果，比較典型的管理模式，還保留著創始人的名字。他也會因為自己能夠建設這樣的流程系統，而感到很強的成就感。
文化塑造的過程，需要的就是堅持。冰凍三尺非一日之寒；千里城牆，也非一日壘就。企業團隊的自成長系統的建立，也需要從文化和機制兩個方面，長時間培養。只要這個自成長系統建立了，企業就有了持續發展的基因。
來源：中國管理傳播網