2005年1月14日，中興通訊發布公告，公司整體實現契約銷售額達到340億元，其中海外實現契約銷售額136億元，同比增長169．5％。2004年12月9日，中興通訊在資本市場首例ＡｔｏＨ獲得成功，融資額超過35億港元。當時，第一上海執行董事邱紅向記者表示，中興通訊之所以受到境外投資者的追捧，主要是因為它代表了中國製造業的另一種類型——不同於生產低價格低附加值產品的加工型企業，而是具有一定自主智慧財產權的高科技企業。
面對重大環境變化，善於抓住機會，迅速而正確地戰略轉型是一個企業走向成熟的標誌。在2002年以來席捲全球的電信業大滑坡中，中興通訊倚靠小靈通、手機及海外業務的高速成長在全球電信製造業市場上異軍突起惹人矚目。
1月25日，一貫低調的中興通訊董事長侯為貴在接受本報專訪時表示，成績只是暫時的，未來的風險無法預測，但是中興會抓住一切機會，向著全球化卓越企業的目標邁進。
訪談 我們不要拔苗助長
《經濟觀察報》：中國企業正在全球加速著自己的國際化步伐，例如ＴＣＬ和聯想，而我們發現，中興基本上走的是循序漸進的老路。20年來中興為什麼沒有過收購、兼併這些可快速擴大規模的資本動作？
侯為貴：企業首先不是為了追求大，中興的原則一直是現金流第一，利潤第二，規模第三。國內外的很多企業盲目追求規模，頻繁進行收購、兼併，企業一夜之間擴大好幾倍，但事實證明，這種盲目擴張很多都是失敗的，很多往往是資本遊戲。擴張首先要保持健康。
企業最重要的是要保持財務上的健康，我們在財務上是保守的。一個企業如果積累了很多競爭能力，自然會長大，我們不要拔苗助長。中興從不提進入世界500強，這個稱號是動態的，也並不重要，重要的是企業是否對員工、股東、社會負責。
《經濟觀察報》：你曾說過，企業越大越危險？
侯為貴：很多大企業像官僚機構，動作緩慢，不能適應市場變化。企業要不斷地有危機感，要有拼搏感，很多大企業往往失去了這方面的知覺能力。另外，大企業的資源共享不夠，條塊分割是一個通病，中興採取的準事業部制是從資源共享這個角度出發的，但做得並不是那么好。準確地說，不是企業越大越危險，是企業越大，面臨挑戰就越大。
《經濟觀察報》：中興被評價為像“牛”一樣，而同城的競爭對手華為則宣揚“狼性”文化，在市場競爭激烈的今天，“牛”的性格是否過於保守？
侯為貴：中興的文化強調勤懇、踏實的作風。外界評價中興像一頭牛，但是牛在打鬥時也會進攻。另一方面，現代競爭也是針鋒相對的，必須要有競爭意識，二者是不可或缺的，這是一種生存原則。當然，中興當前是人性化的東西多了一點，這樣更多考慮的是適應對高學歷員工的管理。
國際化最大的挑戰是人才
《經濟觀察報》：中興將2005年定為國際年，未來中興希望國際業務會超過國內業務，這是否會導致資源將全部拿到國外？
侯為貴：未來中興發展的主要增長點在國際，這兩年國際市場每年翻一番，且力量也相對薄弱，而目前國內市場增量較小，所以我們會加強國際業務但不會忽視國內市場。
《經濟觀察報》：國際化意味著面臨更複雜多變的市場環境，中興的一貫作風是穩健、規避風險，這在國際化中如何做到？
侯為貴：如果盲目地國際化，面臨的風險和競爭壓力都會很大，所以要對自己的競爭力衡量清楚，其次是對自己的財務風險有準確的評估，最壞的打算都要想好，自己能否承受，否則就是賭博。中興做國際業務有8－9年的歷史了，我們從小的嘗試開始，從低成本的業務開始，現在可以逐步擴大國際業務的規模了。
《經濟觀察報》：中興國際化面臨的最大挑戰是什麼？
侯為貴：我們所面臨的最大挑戰是人力資源的虧缺，目前中興有2000多人在開發國際市場。國際化人才的匱乏及與本地員工的融合是我們還沒解決的問題。
《經濟觀察報》：中興為進一步國際化做了哪些的準備？
侯為貴：我們在加強招聘、培訓工作，我們要增加對國際市場的覆蓋，要對每個市場做更深入細緻的分析。現在中興增加了一個海外行銷事業部，在國際市場開發方面要建立更好的資源平台，配備更多的資源。中興通訊的產品覆蓋世界60多個國家，所以我們的售前、行銷、售後服務要加強。
“國有民營”不可複製
《經濟觀察報》：回顧中興的發展歷程，似乎每一次通訊業的機會中興都能很好地抓住，因此有人稱中興為“機會主義者”，對此你如何看待？
侯為貴：中興的做法是緊跟國際市場，緊跟各個國家的需求，學會積累與等待機會。大家都關注下一代網路ＮＧＮ、3Ｇ，我們也都投入了相當的精力。我們的原則是既要積累，但也不能完全依賴它，這樣就不會為3Ｇ苦惱。如果機會來了，所積累的自然會派上用場。
《經濟觀察報》：很多人認為中興的成功得益於“國有民營”這一種獨特機制，這種機制是否可以複製到中國其他的企業？
侯為貴：每個企業都有不同的歷史基因，中興起步時，國家當時投入很少，這和一般的國企都是由國家投資不一樣。我們是依靠滾動發展到今天的。所以大部分國企實行“國有民營”的機制是很難的。
現在一些國有企業，國家不管不行，因為那裡有大量的國有資產。關於國企競爭力的問題，我個人的觀點是國家資本應該從競爭性領域中退出，只留一些關乎國計民生的企業由國家控制。 未來無法預期
《經濟觀察報》：你認為中興的核心競爭力是什麼？未來中興還有哪些需要改進的地方？
侯為貴：中興的核心競爭力是技術創新能力較強，在技術與市場的結合方面做得不錯，另外我們有較好的文化凝聚力。
但中興管理的執行力需要加強，外界批評中興有點溫情主義。另外公司內部各部門之間的壁壘要消除，要解決資源共享的問題。
《經濟觀察報》：中興希望做百年老店，你對中興未來10年、20年的發展有怎樣的預期？
侯為貴：未來很難預測。企業是否會在未來的關鍵時刻被落下，這不可預知，中興的戰略是儘量避免風險。
我希望中興每年都有增長，但不要有大的起伏。中興要成為全球通訊設備領域中最優秀的公司之一，必須加大國際化的力度，而這要求企業既要有長期的競爭力，又要有中長期的市場占有率、技術核心能力等，兩個方面都要有比較優勢，企業才能不斷進步。
《經濟觀察報》：你如何看待中國3Ｇ的明天？
侯為貴：外界都說今年中國政府要發牌照了，但我個人認為這其中市場炒作的成分較多。3Ｇ對運營商而言是一個長期的過程，一些企業覺得3Ｇ牌照如果不發就會死掉似的，我不贊成。現在國際上拿到了3Ｇ牌照的運營商有一百多家，但能實現贏利的很少。我個人認為，3Ｇ的發展是一個長期的曲折的過程。
來源：創富人