使命不是注定的面具，不是專屬巨人的遊戲。
對使命的信仰與堅持，一樣會獲得動人的利潤與成長。
使命不再是面具……
很多公司都有使命陳述，來說明公司為什麼而存在，為了什麼而奮鬥。
大多數情況下，公司的使命都不是（或不僅僅是）賺取利潤，而有著更為高尚、公利的目的。但同樣在大多數情況下，這種使命與公司的運營卻是割裂開的，無論是制定戰略，還是管理執行，公司使命往往退到了一個可以忽略不計的位置。
“畢竟，企業的第一責任是賺取利潤。當競爭的壓力擋在面前，如果過多考慮那些高尚的東西，可能犧牲掉的就是自己眼下的生存和發展機會！”——不少企業經營者都是這樣想的。換句話說，“高尚”是給別人看的，“利潤”才是自己追逐的。 “錢”程在什麼地方，就奔什麼方向去，為此可以進入一切行業，為此可以不惜一切手段。
但其實，高尚的使命與賺取利潤並不是對立的兩面。全球頂尖的醫療技術公司、“《財富》500強”之一——美敦力的發展歷史，就是一個以使命統領公司一切發展並取得成功的典型案例。誕生於美敦力艱難之時的公司使命，無論在順境中還是逆境中，無論是經營方針還是管理舉措，都是公司全部方向和行為的核心和準則，從無例外，從不動搖。美敦力的事實證明：原來，堅持使命的指引，你同樣可以獲得充足的利潤和高速的增長，而不會妨礙你的生存和發展。
使命統領一切
對於醫療科技領域之外的大多數人而言，美敦力（Medtronic）是個陌生的名字。可如果經常瀏覽《財富》、《商業周刊》等權威雜誌的各種排行榜，你就會發現美敦力絕對稱得上是“風雲企業”——《財富》500強、全美最受讚賞的公司、全美最佳就職企業、全美慈善企業……這一個個紅榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根據《商業周刊》2003年數據）。在業務領域內，美敦力更是在全球首屈一指，經常被人稱為是“醫療設備行業的微軟”。
美敦力無疑是個成功的公司。而查閱以往的全球媒體報導，會發現無論從哪個角度談到自己的成功，美敦力的幾乎每一位受訪者都會把其源泉歸因於一個詞：使命。首度來到中國大陸並接受本刊專訪的美敦力全球總裁兼營運長（COO）比爾。霍金斯（Bill Hawkins）也不例外。
50年不變的使命
“我們的公司使命是創始人厄爾·巴肯（Earl Bakken）在1960年提出的，至今從未改變過。它是我們公司一切行動的核心。”沉靜儒雅的霍金斯剛開始話題就這樣表示。
1949年，明尼蘇達大學電子工程研究生厄爾·巴肯因為自己專業所長，被妻子工作的醫院請去兼職，做一些修復精巧醫療電子設備的工作。這讓他和他的姐夫帕爾瑪·赫蒙斯利（Palmer Hermundslie）看到了機會。於是厄爾放棄了學業，帕爾瑪辭去了木材廠的工作，兩人合夥成立了一家修理醫療儀器的公司，起名叫美敦力。
他們的業務從修理儀器起家，後來開始代理銷售其它醫療設備公司的產品，進一步應客戶要求修改和定製產品，從此開始了自己的製造業務。1957年，美敦力製造出了世界第一台攜帶型體外心臟起搏器，並於1960年製造出世界第一台可靠的可植入式心臟起搏系統，奠定了全球起搏技術領導者的地位。
但有了創新並不一定就意味著盈利。事實上美敦力的虧損額在不斷增加。而此時投資者的出現，對美敦力來說無疑是一個大好訊息。但這些投資者可不簡單，他們不是那種只知道扳著手指頭算錢的人，他們要厄爾為公司確定一個使命，然後才能把錢投給美敦力。於是，厄爾審慎制定出了以“將生物醫療技術用於慢性疾病治療領域，恢復健康，減輕病痛，延長壽命”為主要內容的使命（參見相關連結：美敦力公司使命）。
與很多公司使命出自創業者的個人好惡不同，美敦力的使命是應投資者要求而制定的。更不同的是，雖然它出自投資者，但卻恰恰不是唯利是圖的，更不是“唱高調”做給投資者看的。從1960年至今，美敦力的領導者交接了好幾任，但在實際運營中從未改變過這家公司的使命。
使命指引方向
1960年以後，美敦力進入了飛速發展時期，發明一個接著一個，產品一種跟著一種，但都是集中於公司所擅長的領域，如：心血管疾病。“我們的傳統優勢就在於用電力刺激心臟和大腦，所以我們在這些領域有非常突出的能力。現在我們也在向別的領域拓展，如：周邊血管、糖尿病、脊椎病等，但都是專注於慢性疾病領域，致力於減輕病患的慢性痛苦。”美敦力負責醫療技術部的高級副總裁歐斯德（Stephen N.Oesterle）博士對本刊表示。
同很多大公司一樣，自成立以來，美敦力也進行了多次併購來加強自己的優勢或進入全新的領域，如：強生公司的心血管部門（生物心臟瓣膜及心肺設備）、Versafle傳送系統公司（冠狀動脈造影導管及導引技術）、Bio-Medicus公司（離心血液泵），以及Minimed 公司（糖尿病治療領域）等；還通過併購一家荷蘭的起搏器製造公司等方式來加強其全球市場。
但是所有這些發展決策，都是與公司使命相一致的。“我們在公司業務調整上是緊扣我們使命的，無論是併購一家公司，還是發展一項新技術，都要問自己這是否與公司的使命相符合。如果是，我們就做；如果不是，我們絕不做。”
今天的美敦力通過內部發展以及戰略併購，已經成功地從一個單一產品的公司轉變為多元化、國際化的醫療技術公司。作為美敦力的一員，歐斯德博士顯然非常自豪：“在全球，像我們這樣的做法很少見。很多大公司發展時間長了以後就失去了方向。不少大的製藥公司都做化妝品，而我們不會進入化妝品領域，因為這不會給我們增加價值。我們不會成為控股投資公司，我們也不會成為大企業集團，我們不會做我們不懂的業務，我們只專注於減輕慢性疾病痛苦的實踐，因為這是與我們的使命相符合的。事實證明：很多進入自己不懂的業務領域的企業最後都會失敗。”
再看看美敦力的多元化：慢性心臟疾病、惡性及非惡性疼痛、運動失調、糖尿病、胃腸疾病、泌尿系統疾病、脊椎疾病、神經系統疾病及五官科手術治療等領域。而且在所有這些領域內，幾乎都居於數一數二的位置。對於使命的專注與執著，給美敦力帶來的不是更少，而是更多。
中國不是“特區”
美敦力從1989年在中國設立代表機構，近年來發展迅速，年增長率都在25%以上，遠遠高於全球增長速度。然而，很多跨國公司來到中國後，在本土化的過程中會摒棄一些全球通用的人性化做法，冠之以“中國特色”。而美敦力，則堅守使命驅動一切的宗旨，在日新月異的中國也不例外。
記者從美敦力員工那裡，聽到了這樣一個故事：一個大學生突發心臟病，急需安裝心臟起搏器。但是他要用的美敦力起搏器大約要十幾萬元人民幣，這對一個家境並不富裕的學生來說，無疑是壓力沉重的。到哪裡去湊這么一大筆錢？好心的同學們伸出了援助之手，紛紛慷慨解囊。可即便如此，想在短期內湊夠數也是不大可能的事。幸好，美敦力知道了這件事，當即決定把這台起搏器無償捐助給這個清貧學子。
對於很多企業來說，做這樣的好事並不是件難事，但是美敦力的不同之處在於，他們從來沒有對這件事進行公關宣揚。以致當記者聽說此事，想找些資料時，竟然沒有任何文字記載！美敦力覺得他們這樣做，只是因為這符合公司“減輕病痛，恢復健康，延長壽命”的使命。
而這件事所暴露出的，則是中國醫保系統的漏洞。在美國，像起搏器這樣的救命用醫用設備都囊括在醫療保險範圍內，而中國則不然，這讓很多患者用不起美敦力的產品。美敦力也正在進行種種努力，希望說服政府完善醫保體系。此外，每年美敦力都舉辦或贊助中國和海外相關醫療學術交流活動，並向急需治療的經濟困難病人捐贈高額的醫療產品。1999年，美敦力因贊助30位美國農業、環保、醫學等專家志願到中國服務而獲得中國政府頒發的“馬可。波羅獎”。社會責任對於美敦力來說，也是使命的一部分。
員工認同的使命
“如果你們50年前創造出的是另一種公司使命，那你們今天會怎樣？”比爾。霍金斯聽到本刊記者的這個問題笑了：“噢，那我們今天可能就不是美敦力了。”
現實當中，不是任何一家公司的使命都能夠得到員工的認同，而沒有員工的認同，任你怎么圍繞它制定戰略決策，也都無法給你帶來夢想中的成功。美敦力每隔一年進行一次員工調查，最近的一次在2004年年底剛剛完成。幫助美敦力進行這次調查的諮詢顧問對調查的數據非常驚訝：一是全球31000名員工中，對這項非強迫性調查的回覆率高達85%.二是對於調查中的問題“你是否了解和贊同公司使命”，有高達95%的員工對“我清楚地了解美敦力的使命”這一說法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助公司達成這一使命。這幾個高百分比，讓見多識廣的諮詢顧問都覺得不可思議！
這么高的員工認同率不是僅靠培訓和教育能夠得到的。更為基礎的原因，在於使命本身——它不是一味要員工奉獻，同樣注重給員工回饋。
尊重
在美敦力的公司使命陳述中，除了“減輕病痛、恢復健康、延長壽命”之外，還有一個非常重要的內容，就是尊重個人、尊重員工的多樣性，包括：思想、經驗、文化、性別、種族的多樣性，也尊重員工的家人。
比爾·霍金斯介紹說：美敦力知道員工在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它的選擇，所以要想吸引人才，美敦力就要保證自己提供的薪酬待遇在業內具有競爭力，以及有優厚的福利制度。事實上，作為醫療技術公司，美敦力在員工的健康方面進行了很多投入，如：為員工及其配偶免費進行預防性篩選檢查，在全球總部設定現場兒童保育中心等。公司允許95%以上的常駐美國員工擁有公司股票，有專門的財政計畫小組幫助員工管理財政。
美敦力公司大中華區總經理徐建球告訴本刊：在中國，因為消費和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國總部一致，但是也有很多在中國市場環境裡具有競爭力的福利制度，例如：由於美敦力的醫療設備在中國醫保制度下不能報銷，如果員工不幸患病需要使用美敦力的產品，公司會提供極大的折扣以減輕員工的負擔；每個員工每年都享有幾千元人民幣的培訓基金，員工除了參加公司內部的培訓外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓課程，以提高自身能力等等。
除了待遇之外，員工對於企業使命的認同還來自於企業管理者的自律。台灣的葉祖堯教授在自己的管理專著《商道》一書中介紹說：在美敦力，企業管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒有特殊待遇。公司高管沒有專用飛機，總經理和董事長沒有專門的停車位，如果上班來晚了，就要把車停得遠一點。而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在嚴格的自律下，美敦力的歷任CEO都是美國知名的優秀管理者。“確認公司雇員的個人價值，建立優越的僱傭制度，使雇員獲得對工作的滿足感，使其職業有保障，並能夠分享公司的成果”這一公司使命，在美敦力得到的是具體和實際的貫徹，因此而得到的結果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。
公平
在公司發展順利的時候為員工提供優厚薪酬，大部分企業都能夠做到。而當公司面臨著裁員等艱難抉擇的時候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？
比爾·霍金斯給我們講述了這樣一件事：最近美敦力位於加州的心血管生產廠要關閉了，因為公司在愛爾蘭有一個同樣的生產廠，所以需要裁掉這個製造部門。那么怎樣來告訴這些員工他們的工作要沒了？“快刀斬亂麻”、“長痛不如短痛”是很多公司處理類似事情的指導原則，所以往往是等到最後一分鐘再通知被裁掉的員工走人，以把對公司的影響降到最低。“而我們不是。我們提前6個月就召開員工大會告訴他們6個月後我們計畫裁掉這個工廠，讓他們提前做好準備。”同時美敦力也幫助員工們尋找新的工作機會。雖然不是一對一的單獨面談，但在大會上提前這么久告訴員工即將裁員的訊息，也難免人心惶惶，難道美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士氣是會受到一定的影響，尤其是對那些工作很長時間的老員工來說。而且有些員工可能會先於我們的計畫離開公司。但是美敦力以公平、直率而著稱，我們寧可冒這些風險，也要保持對員工的誠實。”
事實證明，大部分員工喜歡公司這種公開而直率的做法，這比給他們突然襲擊，讓他們沒時間決定、沒餘地選擇要好得多。
無論是好事還是壞事，都一如既往、前後一致地尊重每一個人。美敦力“公平、誠信”的聲譽，就來源於此。
高尚
物質待遇固然非常重要，但要想成為雇員心目中的最佳就職企業，需要為員工提供更多的東西。而這正是美敦力得天獨厚的地方：從全球CEO到位於寮國的生產廠裝配線上的女工，這裡的每一位員工所從事的工作都在為患者減輕病痛、恢復健康和延長壽命。
“我們的工作造福了500萬人，在全球每6秒鐘就有一個美敦力產品植入患者體內。那些製造業或其它行業的工作也很值得驕傲，但很少有企業能像我們這樣直接造福於患者！”一位美敦力員工這樣表示。“當員工理解了美敦力產品對人類貢獻有多大時，他們就明白自己送出去的是一份生命的禮物。這增強了他們對公司使命的認同感。”高級副總裁歐斯德博士的聲音里飽含著感情。
美敦力與一般的製藥公司不大相同，不是由醫生給患者開些藥那么簡單。美敦力需要與醫生密切配合，研究病情，研究如何植入設備，還需要定期觀察病人的情況。他們經常通過各種渠道邀請患者及其家屬來到美敦力，為員工講述自己康復的故事（媒體一般不被邀請參加此類活動）。聽著這些感人的故事，員工心中對於公司使命、對於自己工作使命的認同，自然會越來越提高。
《財富》雜誌每年評選“美國100家最適於就職的企業”有8年時間了，美敦力已經入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競爭力的薪酬和優厚的福利都是分不開的。有了這三點，員工的使命與公司的使命便合而為一。
比爾·霍金斯小檔案
杜克大學電子和生物醫學學士、維吉尼亞大學達頓商學院工商管理碩士。1977年加入卡羅萊納醫療電子公司，先後任職禮來（Eli Lilly）公司旗下Ivac公司的高層管理職務；Guidant公司心血管介入器材總裁；強生醫療器材愛惜康顯微外科總裁；美國家庭用品公司副總裁及其集團下 Sherwood Davis& Geck 公司總裁等。1998年加入 Novoste 公司， 任職總裁及執行長；2002年1月加入美敦力任高級副總裁及心血管部門總裁，2004年5月3日被選舉為美敦力公司總裁及營運長。
讓利潤更加“美麗”
企業爭取利潤，投資者要求回報，這是再正常不過的事，但是經常，追求利潤或削減成本與員工或顧客的利益會產生對立，企業的凝聚力也因而會受到嚴重影響。
在美敦力的使命陳述中有這樣一句話：“在現有的業務活動中賺取合理的利潤，以完成本公司的業務、保持本公司的成長、達到本公司的目標。”那么美敦力怎樣定義“合理的利潤”，又怎樣平衡利潤與“減緩病痛、恢復健康、延長壽命”這個高尚使命間的關係？
顧客、員工、股東皆大歡喜
“所謂合理的利潤，就是能夠保證我們進行再投資，支持新產品、新療法的研發工作，並且給股東合理的分紅。”比爾。霍金斯這樣解釋。
早在20世紀60年代初公司成立早期，美敦力的新產品、新發明不斷增加，可經營狀況卻節節下降，虧損一年比一年多，還差點兒破產，這都是由於公司的研發費用、市場費用和其它運營成本不斷提高的結果。到了2004年，美敦力在研發上的投入已達10億美元，如果沒有利潤支撐，那么公司的正常運轉就難以保證，更遑論併購其它企業和購買新技術。“我們的定價是以市場為基礎的，我們需要在利潤方面取得一個平衡，來保證公司正常運轉並給股東回報，讓我們企業能夠長久發展。”
霍金斯認為：美敦力現在就是處在這樣一種平衡之中。“從顧客的角度看，我們是市場定價；從員工的角度看，我們提供具有競爭力的薪酬；從股東的角度看，我們有能力回購股票，提高股東回報。因此，顧客喜歡我們的產品和價格，員工說我們是最適宜工作的公司，華爾街願意給我們的股票以溢價。所以我們是美國最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的每個市場上都獲得了成功。”而這，就是合理利潤的最佳注釋。
“使命讓我們有共同的目標”
對於這個問題，美敦力大中華區總經理徐建球從一個員工的角度給以這樣的解釋：“這個問題還是要回歸到我們的使命上，是使命將員工、顧客和公司連線起來，讓我們擁有共同的理想和目標。公司想服務更多的患者，員工想服務更多的患者，我們的顧客——醫生也想服務更多的患者。所以醫生、員工都希望公司盈利，這樣我們才有能力長期存在下去，才能更長久地踐行我們的使命。”
“盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。為了讓員工理解這一點，我們就要將成本結構與員工進行很好的溝通。”霍金斯表示。其實，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均複合增長率達到20%以上，是“《財富》500強”中表現最好的公司之一。僅2004年一年，植入患者體內的各種美敦力產品總共達500萬隻。美敦力近5年的平均毛利率為74.83%，平均淨利率為19.65%，都遠高於行業和標準普爾的平均值。
霍金斯把使命比喻為“公司的纖維”，它已經融進公司的一舉一動之中。
美敦力的公司使命
套用生物醫學工程理論，研究、設計、製造並銷售可減輕病痛、恢復健康、延長壽命的儀器和裝置，以此促進人類的福祉。
將發展方向定位於本公司能力最強的生物醫學工程領域；吸收能夠加強本公司在此領域之能力的人員和設備；通過教育和吸收新知識，不斷促進此領域的發展；避免進入本公司不能做出獨特而有價值之貢獻的領域。
不遺餘力地提高本公司產品的可靠性和品質；使本公司產品的質量無人可比。並使本公司以敬業、正直、誠實和服務周到而著稱。
在現有的業務活動中賺取合理的利潤，以完成本公司的業務、保持本公司的成長、達到本公司的目標。
確認公司雇員的個人價值，建立優越的僱傭制度，使雇員獲得對工作的滿足感，使其職業有保障，並能夠分享公司的成果。
出色地履行公司的社會義務。
定力，不在企業大小
“美敦力可以讓使命統領一切，那是因為它已經有了相當的積累，而且又處在一個門檻很高的高科技領域。像我們這樣傳統行業的企業，就不能有那么多堅持，重要的是要靈活，要想活命只能什麼掙錢乾什麼，怎么省錢怎么來。”一定有企業家這樣說。
可是，這樣想就錯了。美敦力在1949年成立之時，把電子設備植入人體內幫助治療疾病的想法還是科幻小說的情節，根本不存在這樣一個行業；而且美敦力成立的第一年，掙到的全部營業額只有修理一台離心機的報酬8美元。即使在美元很值錢的那個年代，8美元也實在不是一個能夠維持生存的數字。今天的企業，會比美敦力那時更艱難嗎？
可是創始人厄爾。巴肯始終堅信：一定會有那么一天，電子設備會幫助人的各個器官抵抗疾病。於是他從創立之時就為美敦力制定了一個百年計畫。即使是現在，很多企業把做百年老店當作願景，也沒有幾個企業當真會制定出一百年的計畫——可一年只掙8美元的美敦力就有。而且，他們一直堅持著自己的初衷，堅持著只做從一開始計畫要做的事，堅持著只按照自己的使命做事。這一定是很不容易的，因為美敦力虧損了不短的時間，即便後來他們真的研發出了很多新發明，也不是馬上就能轉換成商品。可是美敦力堅持下來了！如果不是真的信仰自己的使命，如果他們為了“生存”而犧牲自己的使命，那么可能就像比爾。霍金斯說的那樣：今天可能真的就沒有美敦力了！
所以，不要用“小”或“生存”作為自己沒有定力的藉口。心中有了信念，再小也知道要去哪裡；心中沒有信念，再大也找不到方向。
假如沒有他們……
偉大的企業一般都有一個偉大的創始人，但有了偉大的創始人不一定就有偉大的企業。厄爾。巴肯為企業制定了百年計畫，但他自己卻不可能親自把這個計畫執行一百年。如果繼任管理者不能堅守他確立的信念和使命（就像近年的惠普），如果每一位掌舵者都不去顧及管理的連續性而奉行一套全新的文化與風格，那么美敦力也不會有今天。
美敦力的管理者風格容易讓人聯想起《從優秀到卓越》中描述的“第五級經理人”。美敦力前任CEO、美國最優秀的經理人之一：比爾。喬治（本刊2004年第7期曾發表其文章《做一個真誠的領導》）也認為：新型的領導是更有價值、目的更明確卻不張揚的領導。在得知第七度入選全美最適宜工作的企業時，美敦力公司現任董事長兼執行長Art Collins，另一位榜樣型經理人，把功勞全都歸於員工：“美敦力最重要的資源，不是資產負債表或損益報告列出的數字，而是我們的31000名全球員工。他們每一個人的努力、他們一起的力量，是我們鑄就成功的關鍵。感謝《財富》雜誌的讚譽，也祝賀我們的員工，他們為全球患者減輕疼痛、恢復健康及延長壽命付出了不懈的努力。”
來源：中外管理