前記：每年的年底年初都是公司最忙的時候，人力資源部也不例外。Thelma是一家上市公司的人力資源經理，到這家公司也大半年了。雖說是個上市公司，但是人力資源管理還停留在人事管理層面，連人力資源部也是Thelma來之後才組建的，原來只是在辦公室裡邊有2個人力資源的專員，算算工資，管管勞動契約，做做保險。經過大半年的努力，Thelma終於把人力資源的基礎工作和整體框架搭建起來了，最忙的時間也來了。年終的考核終於告一個段落了，Thelma馬不停蹄的開始今年的人力資源預算、人力資源規劃以及具體的人員配置計畫、人員培訓計畫、年度調薪計畫等工作。先來看看Thelma怎么做年度調薪吧。
Thelma拿著諮詢公司提供的年度薪酬數據，與公司的薪酬水平進行比較，一大堆的數據看的Thelma眼花繚亂，準備到公司的茶水間透透氣，還沒有到茶水間，就聽到幾個同事的議論。“今年我們部門的業績挺不錯的，除了年底獎金，2005年的薪酬也應該有比較大的提高吧”。另一個聲音接上“那可不一定，好像公司今年整體的業績並沒有完成，誰知道今年能不能調薪呢，估計調薪的話也沒有多少幅度吧”。去年剛買房的小張叫嚷到“可千萬別，今年物價漲成這個樣子了，銀行利率也調高了，我現在每個月按揭要多交200多元呢，不漲薪的話生活壓力大大的啊”。研發部的小孫說“聽說我們部門有幾個人正在和獵頭談呢，感覺我們公司的薪酬沒有什麼競爭力啊”。
Thelma嘆了一口氣，看來關於調薪的方案還得趕緊做出來和公司高層匯報，否則時間越長，員工的猜測更多，而且一季度又是員工跳槽的高峰，可不能因為調薪晚了導致骨幹員工的流失啊。
第二天，Thelma召集了人力資源部的人員就年度調薪進行了專題會議。負責薪酬考核的Amy拿出準備好的材料首先對公司的薪酬和考核情況進行了匯報：
關於薪酬
1、 公司的薪酬水平線緊壓在行業的中位線上，整體薪酬水平還是比較具有競爭力的。（見圖）
2、 但是各個序列在行業的水平不一樣，特別是研發序列的薪酬遠遠沒到行業的50分位。
3、 通過諮詢公司提供的數據報告，對各個崗位的具體比較，的確也是研發部的崗位和行業比較偏離度比較大。
4、 薪酬的結構和行業的比較，公司的固定部分偏大，獎金部分過小，所以公司薪酬的激勵性不是很強。特別是銷售序列，我們公司的基本是3比1的比例，而行業通行的差不多是1比1。
5、 福利這塊我們公司和別的公司相比，比較單調。
關於考核
1、 2004年度公司整體業績完成董事會期初制定目標的92％。
2、 各事業部中A事業部業績達成情況最好，F事業部最差。總部各職能部門中，市場部最好，行政部最差，具體成績如下：………………
Amy的匯報結束後，負責招聘、培訓、人事管理的Helen接上來說“的確在我今年做員工流失分析中，研發部門的流失最嚴重，各個部門具體的流失情況為…………。而且在招聘過程中，這個部門的人員最難招聘了，能通過研發中心總監面試通過的人員所提出的薪酬要求總是和我們公司能給到的有一定的差距”，
Amy說道“以前公司調薪都是很隨機的，員工和部門經理提，部門經理和主管副總提，主管副總和主管我們人力資源的副總商量商量，有調的有不調的，最後就是會哭的孩子有奶吃。經理，您讓我們做的準備工作我們都做了，下一步我們的工作應該如何開展呢？”
Thelma：剛才大家做的這些工作對於確定調薪範圍和調薪幅度都非常關鍵。公司在確定年度調薪的時候需要考慮：
? 公司業績達成情況
? 公司年度經營計畫
? 公司薪酬水平在市場中的定位
? 本年度流失職位和市場水平比較的偏離度
? 公司關鍵職位和市場水平比較的偏離度
? 人力資源規劃
? 具體部門和具體崗位的業績達成情況
? 行業預期調薪幅度
? CPI
? …………
根據剛才大家介紹的情況，我所想到的是：
? 鑒於公司今年業績達成結果一般，而且公司的整體薪酬在行業中已經具有相當的競爭力，所以薪酬整體水平不用做大的調整。
? 由於研發部門的薪酬水平和市場偏離較大，所以調薪重點將放在研發部門。
? 其他部門將根據實際業績達成情況進行調薪操作。
? 具體的幅度將根據公司明年的年度經營計畫、人力資源規劃，參考行業預期調薪幅度，CPI水平來確定。
? 關於薪酬結構的問題，趁著調薪，著重解決銷售序列的問題，逐步加大薪酬序列員工的浮動工資比例。
? 鑒於今年的業績情況，福利仍然參照公司原來的做法，不作大的改動。
Amy補充：薪酬數據報告中預測本行業2005年度加薪幅度為8％，統計數據顯示2004年度的cpi為3.9％，公司的工資水平占公司營業收入的比例這幾年分別是18%,20%,18%,16%。
Thelma和Amy立即根據2005年度的經營計畫，根據16％的人工成本率估算了2005年底的總人工成本，扣除了人力資源規劃中準備招聘的員工薪酬水平，推算出公司整體調薪水平也在10％左右，和公司高層給的整體額度為300萬基本差不多。
Helen：總盤子是定出來了，但是蛋糕怎么切呢。
Thelma：調薪的方式很多，我以前工作過的公司有這么幾種方式：
1、 直接和業績掛鈎：
根據業績達成情況直接和薪酬調薪幅度掛鈎，比如A級調薪15％，B級10%,C級6％，C級2％。
這樣操作的好處是比較簡單，一目了然。但是一則對考核的要求比較高，二則人工成本可能被突破。
2、 將總盤子層次分解到部門：
根據各個部門的業績情況，將加薪的額度分解到各個部門，然後有部門經理根據下屬情況確定每個人的加薪幅度。
這種操作的好處是體現了部門業績，強調了團隊，而且也有利於總成本的控制。但是部門層層分解，操作比較複雜。
3、 建立業績調薪矩陣
根據業績情況和該職位在薪酬等級中所處位置，綜合確定調薪幅度。
? 薪資在其所屬等級中所處的百分位情況相同時，業績優良者比業績較差者加薪幅度大。
? 業績排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大。
? 達到薪資所屬等級最大值後不再加薪。
根據我們公司的情況採用業績調薪矩陣來進行調薪，同時本年度針對研發序列薪酬缺乏競爭性的具體情況，對於研發序列的薪酬可以考慮在業績調薪矩陣確定的基礎上根據該職位和行業比較的偏離程度，再加5％到10％。對於薪酬序列的薪酬在業績調薪矩陣確定的基礎上將薪酬結構根據2：1的比例進行重新劃分。
在確定了大的原則之後，Thelma帶領部門的同事根據業績考核結果、公司現有薪酬數據進行了詳細的計算，最終測算根據這種調薪額度為298萬，在300萬的預算之內。一周后，Thelma帶著這些數據，精心準備了一份陳述檔案給高層進行了匯報。由於準備充分，Thelma從與外部行業的薪酬水平比較入手，拿事實說明公司現在薪酬存在的問題；詳細介紹此次調薪的原則以及重點解決的問題。由於準備充分，又有數據作為支持，同時總額度又在預算範圍內，除了個別小的意見，Thelma的方案獲得了高層的一致通過。
Thelma吁出了一口氣，不過馬上接下來的薪酬溝通也不是輕鬆的事情啊。以Thelma在其他公司工作的經驗，加薪可不是人力資源算個數字，到時候工資單上有所顯示就可以了，還需要把公司的薪酬理念和員工進行溝通，特別讓員工們知道如何工作才能荷包更鼓，這樣薪酬的激勵作用才能體現出來。
後記：經過一系列的薪酬溝通後，2005年度的調薪工作總於圓滿結束了。但是Thelma知道，關於薪酬管理公司要做的事情還很多，公司以前並沒有規範的內部職位級別矩陣，薪酬公平性是存在一定問題的，福利項其實也還有做彈性福利的空間，特別是薪酬結構，雖然本年度對銷售序列做了些調整，但是並沒有到位，況且其他序列激勵性的問題也並沒有解決。不過薪酬系統的調整會牽涉到每位員工的切身利益，這項工作需要和高層進行深入溝通才可能啟動。而且要吸引、保留、激勵人員，薪酬只是其中的一個因素，如何讓員工覺得在公司能夠獲得長遠發展，讓員工覺得在公司工作具有成就感都是Thelma接下來的工作。不過當務之急是先把本年度的培訓計畫做出來，公司以前每年投入的培訓費用不少，但是大多數是學歷教育，公司花了錢，但是對於業績提升卻沒有什麼實質的作用。如果你有好的建議，可以和Thelma交流喔。(李芳芳)
來源：中國管理傳播網