英特爾公司中國區招聘經理。2001年4月加盟英特爾。她曾在加拿大獲得MBA學歷。攻讀MBA之前，她在多家跨國公司有過7年的人力資源工作實踐經驗。
人才需求多種多樣
記者：英特爾選擇人才的標準是什麼？都招聘哪些專業的人才？
陳穎琦：英特爾的用人原則是選擇正確的人到正確的崗位。
英特爾在選人過程中，最重要的是看他的專業，看他的專業技能是否符合我們的要求。其次，我們要看他的溝通技巧、團隊合作精神及做項目過程中分析和解決問題的能力。從專業的角度來看，我們招的員工比較廣泛，有讀過MBA的學生，有學電子工程專業的，還有學計算機專業及管理方面的。可以說，英特爾對人才的需求是多方面的，我們招聘各種各樣的人才。客戶第一、自律、質量、創新、工作開心、看重結果——是英特爾的企業文化和企業精神。英特爾聘人的首要條件就是要認同這種文化，在培訓中我們會不斷強調這種文化，我們的獎勵機制也會體現這種文化。英特爾是一家非常注重自己員工的公司，希望為員工創造一個非常好的工作環境，使員工在英特爾工作愉快，有成就感。
記者：英特爾招聘人才有哪些步驟，可以詳細談談嗎？
陳穎琦：確定了自己所需人才的基本條件後，我們的招聘便圍繞這一要求展開了。首先，我們要確定，是從有經驗的人中挑選，還是從新畢業的學生中招收。確定了要什麼樣的人之後，接下來就是進行招聘，要保證所招收的正是公司所需要的人才。我們的招聘比較正規，基本上是按下面三個步驟進行：
首先是初步面試。初步面試通常由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業成績、相關培訓、相應工作經歷、興趣偏好、對有關職業的期望等直觀信息。同時，也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致了解。面試結束後，人力資源部要對每位應聘人員進行評估，以確定進入下一輪應試的人員名單。接著是進行標準化的心理測試。通過測試進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特徵，包括基本智力、認識的思維方式、內在驅動力，也包括管理意識、管理技能技巧等。
第三步是進行“模擬測驗”。這是最終面試，也是決定應聘人員是否入選的關鍵。具體做法是，應聘者以小組為單位，根據工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同的角色，以測試其處理實際問題的能力。“模擬測試”最大的優點是應聘者的“智商”和“情商”都能集中表現出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時“感情用事”。
記者：英特爾招聘都有哪些渠道？應聘者怎樣才能更吸引公司的注意力？公司對什麼樣的應聘者不感興趣？
陳穎琦：英特爾的招聘渠道很多。其中包括委託專門的獵頭公司幫我們物色合適的人選。另外，通過公司的網頁，你可以隨時瀏覽有哪些職位空缺，並通過網路直接傳送簡歷。只要我們認為你的簡歷背景適合，你就有機會接到面試通知。還有一個特殊的招聘渠道，就是員工推薦。它的好處在於，現有的員工對英特爾很熟悉，而且對自己的朋友也有一定了解，基於這兩方面的了解，他會有一個基本把握——那個人是否適合英特爾。這比僅通過短時間的面試要有效得多，相互的了解也要深得多。英特爾非常鼓勵員工推薦優秀的人才給公司。
發到英特爾的簡歷基本都是中英文對照或者是全英文書寫的。作為應聘者，如果你想要吸引公司注意，首先簡歷要寫得清晰明了；其次，你的主要工作經歷要與申請職位相關；另外，英特爾作為一家跨國公司，面試時對英語會有一定考核。因為英語是我們的工作語言，日常用語、檔案寫作、技術用語以及與亞太區的合作都是用英文，員工不一定語法多好、語音多漂亮，但必須能用英語在工作中交流。
“摻水”的簡歷在英特爾沒有前途。負責招聘的經理們都有一定經驗，偽造的東西很容易被看出來，面試時問幾個問題就可以知道你是怎么回事。到那時，不管你有怎樣的能力和資格，也許你只是想錦上添花，但對不起，我們對品德不好的人不感興趣。
記者：您覺得簡歷的包裝重要嗎？作為招聘經理，您希望看到應聘者的簡歷是什麼樣的？
陳穎琦：現在很多學生都出奇招，把簡歷印成五顏六色的。我們還是希望簡單一點，不要是花的，紙不要太大，否則不容易存檔，看起來也不方便。從簡歷的外觀上來說，關鍵是字型是怎樣的，這需要加工一下，有些可以用粗體，但是從紙張方面動心思就沒有什麼必要了。從我們的角度來說，更希望工作比較方便一點。從簡歷的內容來說，關鍵是要重點突出。在寫簡歷之前，一定要明白，申請這個職位，它需要哪些方面的技能，你有沒有？如果有，就要突出寫自己在這方面的技能。有很多學生，覺得自己是剛畢業的大學生，簡歷不必寫得那么有針對性，因為自己沒有什麼特別的工作經驗。其實，有過一些實習的工作經驗，或者說到一些公司接觸過一些人，做過的事情，都可以突出來寫。
內部調動工作很平常
記者：英特爾怎樣對新入職的員工進行培訓？
陳穎琦：每位新員工到了公司以後，我們都會進行入職培訓。在入職的6個月之內，經理或主管會根據實際情況，幫他制定個人發展計畫，比方說應該參加哪些課程等。通常來說，一個完整的新員工培訓周期是9個月，通過一系列培訓計畫的實施，使新員工能夠完全適應工作環境，熟悉英特爾的企業文化與價值觀、崗位職責，並勝任其崗位工作。英特爾公司要求經理人員每周與員工進行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進公司後的進展，根據實際情況調整培訓計畫。每年年底，主管或經理也會與員工溝通，根據評估結果，討論明年他從哪些方面發展比較合適。
記者：對於剛剛入職的學生來說，他們有海外培訓的機會嗎？
陳穎琦：有，但這是跟工作相關的，如果說這個工作需要他到國外去培訓，他就可以被派到國外去，無論他是新入職的員工，還是在這個職位做了多年。也就是說，能不能有海外培訓機會，完全跟工作本身是不是有這個需要相關。
記者：新入職的大學生在英特爾有多大的發展空間？
陳穎琦：我們有一個理念，員工掌握自己在英特爾工作的職位。從我們對新員工的入職要求來說，我們當然希望他在這個職位呆得久一些，這樣，他可以有更多的東西提供給公司。但從另外一個角度來說，公司也非常支持員工在內部進行工作調換。我們有一個人力資源政策，叫內部調動政策——你只要在現在的職位做滿12個月，你就可以跟你的經理、主管溝通，申請其他部門的一些職位。我們的所有新職位出來後，都會在網上公布。在英特爾，內部調動工作是很平常的事，只要他有這方面的技能，他就可以做這樣的職位。
記者：英特爾對員工的英語水平有什麼樣的要求，英語專業畢業的學生在英特爾能做什麼樣的職位？
陳穎琦：這要看他具體做什麼工作了。總的來說，我們對英語的要求會比較高。因為不管我們的員工在哪個職位，什麼樣的級別，他都得跟世界各地的同事有各種各樣的聯繫，要經常跟他們開會。比如說工廠的員工，很多時候，他需要跟馬來西亞工廠、菲律賓工廠，包括哥斯大黎加的工廠開會。如果他是在實驗室工作，他需要經常跟美國的同事開會。當然相對來說，有些職位對英語的需求可能會低一些，這主要取決於工作的性質。如果是跟其他國家接觸比較多，我們的要求也會相對高一點。
我們在選人的時候，除了看他英語現在的水平是不是達到四級，還要看這個人敢不敢講，如果敢講，他的英語水平提高會很快，如果他的英語水平不高，又不敢講，相對會比較慢一些。英語水平不高也沒關係，英特爾提供了很多的學習機會，包括我們有很多的課程，英特爾大學也有，如果你本人願意講，英語在英特爾提高會比較快。我們選人的時候主要看專業知識，現在很少有純英語專業的，我們在招文秘的時候可能會選英語專業的人。
記者：如果應屆大學畢業生想到英特爾求職，除了公司網站，他們還有別的渠道可以獲得信息嗎？英特爾是否給未畢業的大學生提供實習機會？
陳穎琦：我們所有的職位都發布在英特爾的網站上，同時，在中華英才網、前程無憂網、就業見習網上也有我們的招聘信息。
每年都會有很多實習生來我們公司實習，有在軟體實驗室實習的，也有在工廠實習的。我們非常看重實習生，因為從招聘的角度來講，好的實習生，等他們畢業的時候，我們就會把他們招聘到公司來。每年的四五月份，我們會在各大校園的BBS上發相關實習的帖子。我們會給實習生提供一些培訓，然後他們會跟著每個部門的項目小組做一些項目。
記者：英特爾如何幫助大學生實現從校園人到社會人的轉變？
陳穎琦：我們有一個融入計畫，剛剛進入英特爾的新員工，我們會找一個在公司做了一年以上的同事帶，新員工有任何問題，包括技術上的和其他方面的問題，都可以去請教。另外，他的主管或經理會從專業技能方面幫他制定一些計畫，讓他跟著做項目，學習更多有關專業方面的知識，使他儘快地融入英特爾這個大家庭，成為一名合格的員工。
所有職位都有股票期權
記者：英特爾的薪酬體系是怎么樣的？英特爾對員工有哪些激勵措施？
陳穎琦：英特爾的薪酬體系比較複雜，我們稱之為總體薪資計畫。我們每年為員工發13個月的工資；其次，我們有獎金，獎金會根據每年公司的業績，以及所在部門的業績來決定，這是現金部分；另外，我們還有股票計畫，一種叫購買計畫，就是說，員工每個月可以買到工資10％的股票，公司給15％的折扣，股票差不多是6個月還一次本跟利潤（如果有利潤的話）；還有一種叫股票期權計畫，在我們公司，任何職位，包括操作工都是參加股權期權計畫的，只不過是股數多少不同而已。
我們有一個激勵體制，如果你做了比較好的事情，例如你跟其他的部門合作很愉快，幫助其他部門實現了什麼樣的計畫，那那個部門至少會給你一個自發性的獎勵。我們的獎勵是各種各樣的，比如說總經理髮的獎勵，還有部門的各種各樣的激勵。我們的獎勵體制比較複雜，但是很完善，我們經常鼓勵員工，你要對別人好的行為、好的工作進行激勵，因為這樣才能創造一個更加良好的工作環境。
記者：請您簡單介紹一下英特爾的績效評估體系。
陳穎琦：我們的績效評估每年有兩次，一次是4月份，另一次是10月份。績效評估的過程是：每人每年都要寫自己三個最大的成就，然後還要寫自己的長項及明年需要發展的方向。寫完以後，要給自己的主管或者是經理看，看他是不是認同。一般來說，經理會拿你與類似的職位一起評估，評出誰是最好的，哪些是比較好的，哪些是需要明年繼續努力的。在此之間，我們還要做一個360度的回饋工作，找到你的客戶，你的老闆，給你一個360度的評估，這種評估每年做兩次。（陳穎琦）
來源: 職業設計