NATD是加種福尼亞聖萊安德羅的一個計算機元件承包製造商。這個實例將借用該公司的總裁兼執行長所說過的話來進行論述。他信俸一種古老的哲理，認為是人製造了成功與失敗的差別。
目標的制訂
"當我們在1978年6月買下NATD時，我和我的合伙人確立了三個目標：在增加利潤的基礎上擴大自己的公司；分享所創造的財富；創造出這樣一種環境，它可以使每一個人都感到滿足，甚至從工作中感到樂趣。我們斷定，要做到這一點，唯一的途徑就是在我們（公司的所有者們）與全體雇員之間創造一種彼此完全信任的氣氛。如果你說你希望有這樣一種氣氛，那么你首先必須真正相信它。其次，你必須每一天、在每一種情況下，都為改善關係而努力工作。否則，你的雇員們就會感覺到你的虛偽，而使一切努力全都落空。
目標1：利潤與發展。"我們買下了一個雖不能質量特別優良、但也因質量不錯而獲得信譽的工廠。能夠進一步改進我們的產品質量的唯一途徑，是使雇員們能夠在每一天、每一項工作中，對每一個元件的質量加以改進。我們生產成百種不同的元件，其允許誤差僅有0.019英寸，大約等於一根頭髮絲直徑的1/4。而NATD每年製造的各種元件成千上萬，因此，公司的福利完全依賴於雇員們對其工作績效的高度重視。
為了提高這種認識，我們廣泛宣傳質量準則，並且經常肯定雇員們為消滅全部廢品所做出的成績。每個月我們都召開一次全廠性的會議（在工作時間召開）。這個會議有三重目的：第一，我們確定一名當月生產質量極為優秀的雇員（根據其上級的推薦），除了給予他一張50美元的支票做為我們的獎勵之外，更為有意義的是製做一塊"本月優秀個人"榮譽匾，匾上刻著獲獎雇員的姓名，並且在工廠中醒目地長期展示。第二，如果哪個雇員的入廠工作周年紀念日是在會議召開的當月，那么他就可以得到一塊銀幣做為其工作一年的贈禮。最後，我們與曾經屬於的、現在所在的以及將要加入的"大家庭"共同分享所得的收穫--如果適當的話，將採用百分比的形式進行分配。通過這種方法，每一個雇員都可以掌握第一手材料，清楚地了解在其公司里正在發生的情況。
目標2：分享財富。"我們主要通過雇員股票所有制計畫來分享公司的所有權。我們每年都根據三個簡單的選擇標準，把NATD的一些股票分給每一個雇員。有資格獲得股票的雇員必須是年滿24歲以上，每年至少工作1000小時，而且年底仍然在冊的雇員。根據我們所知，已獲得公司股票授予權的雇員，沒有從他們自己的腰包里掏過一分錢，因為這種權力不是一種收款憑單，不是一種折價購買計畫，也不是一種債券或保險贈款選擇權，它完全是免費的。""這裡順便說一句，我和我的合伙人放棄了自己參加這項計畫的權力，因為我們希望分配給自己雇員的股票數量更大一些，從而也更有意義一些。我們每年轉讓給雇員們的股票都是重新發行過的--我們不想通過出賣自己的股票從中獲得任何增殖。NATD的雇員股票所有制計畫在降低顧客退貨率、改進生產率和送貨時間方面，確實起了很大的作用。""我們還盡力著重於把公平的報償做為一種激勵工具。我們每年進行兩次報償檢查，這可不是一種橡皮圖章式的工作。每一個雇員都和他的上司一起逐項檢查自己的工作績效，同時，每一個雇員都被具體地告知：’這方面你做得很好；這方面你還需要加以改進；這方面公司可以給你提供幫助。’""最後一點，我們以傾向獎金來獎勵那些有所發明創造的雇員。最近幾個月里，已經有好幾個雇員採取改革行動為公司提供大量幫助，並因此獲得了獎金。舉個例子來說，有一位年輕的雇員自己做出決定，採用一套新的方法去鉚接一種很難鉚接好的元件，並使整個鉚接過程實現了自動化。再舉一個例子，有一個部門的領班看到某項重要工作的勞動力成本過高，於是他設計了一種新的操作方法，可以同時進行10種操作，而且他幫助自己年輕的同事’出色地掌握了這種方法’，並且很快就使整個生產環節全部實現了自動化，勞動力成本降低了80%。"
目標3：滿足感與樂趣。"由於對雇員的重要性有了深刻的認識，所以我們非常重視人員的挑眩我們只雇用一種特定類型的人--一個非常關心自己、關心自己的家庭和公司的人。不論這個人將成為一名清掃工、一名機器操作工，還是一個工廠領班或者經理人員，都必須是忠誠可靠的、願意說出心裡話的、並且是充滿好奇心的。這就是我為什麼要親自訪問每一個未來雇員的道理。我的目的是確定候選人能否成NATD大家庭的一員。也許這種觀念太陳舊了，但是對我們來說，它卻是關鍵的。這種冗長的評價和訪問過程確實需要很大工作量，但從其結果來看，是很值得這樣做的。""我們應該正視這樣一個現實：管理班子與雇員之間那種傳統的敵對情緒是沒有任何積極作用的。為了增強雇員們在NATD的滿足感，我們遵守了這樣一個信條：我們期望雇員們怎樣對待我們，我們就應該用同樣的態度去對待雇員。雇員們很想知道他們將來能夠得到什麼樣的報償、他們的職業生涯是否順利，他們怎樣才能為此做出貢獻，以及他們怎樣做才能使自己更快地成長。為了使雇員們更加關心和愛護自己的公司，我們竭力真誠地對待雇員，給予他們真正的讚揚，而不是敷衍地說一句’幹得不錯，史密斯’。對每個人所做出的特殊的努力和取得的成績，我們都表示真誠的感激。""讚揚不會使公司受到任何損失。包括我們自己在內的所有的人都需要得到讚揚，甚至渴望得到讚揚。所以，給予承認（包括人及其職業）是一種重要的激勵因素。因此，每星期我們至少2-3次深入工廠與雇員們閒談，並對那些出色完成工作的雇員表示稱讚。事實上，雇員們非常關心他們的工作，如果你能夠對這種關心充分地進行發掘，並使它與公司的目標緊密配合，其結果會使你大吃一驚。""總結NATD近3年來所取得的成績，我們的銷售額已經從180萬美元增長到600萬美元以上；我們的稅前收入已經增加600%以上；1980年我們的股票增值率達36%，1981年也達同樣的水平；我們的顧客退貨率已經從5%下了到0.3%；我們的生產效率已經翻了兩番；我們的雇員離職率已經從27%下降到6%；同時，我們這個大家庭的所有成員都生活得非常愉快。"
"做為總經理，我的工作是提出公司的目標和實現這些目標的策略。為了保證實現這些目標，我高度地重視職務的正確委派。""我完全相信我們的管理人員確實願意從事管理工作，但是我感到，必須使某些特定的條件得到滿足，他們才能成為有效的管理者。因此，我們首先與管理人員一起研究、制訂計畫，以保證我們的目標既明確、而又切實可行；其次，我們給雇員們提供實現這些目標所需的手段；再次，我們讓管理人員獨立工作，並允許他們靈活地處理問題；最後，我們要成為任何一個管理人員都需要的、能夠事後給予勸告或事先制止他們的錯誤決定的上級。""每一個領班負責使一班的生產達到最高效率而且無次品。至於這個領班採用什麼作法，完全取決於他本人。我們只需要切實保證管理人員和雇員們能夠因為自己出色地完成任務而從我們這裡，從他們的同事那裡、以及在工資表中得到應有的榮譽和報酬。""順便說一句，我們對失敗從來沒有任何責怪。因為，如果我們把一項工作交給’我們最好的攻關能手’，自然毫無問題。但是，如果我們的雇員因為擔心失敗而受到約束，他們就會失去進行嘗試的勇氣。如果我們不去嘗試那些未曾探索和試驗過的事物，我們的發展速度和盈利能力就會遭受損失。那可不是什麼有趣的事。"
概括和總結
NATD把一套具有嚴密邏輯性的基本綱領運用於管理實踐，並據此制訂了協調一致的人力資源管理政策。很明顯，這種政策與本書中的三個主題：生產率、職業生活質量和經濟效益是一致的。同時，它也吻合了我們先前提出的三個指導原則：
（1）工作績效便利化。NATD為提高工作績效清除了障礙。它為雇員們提供了出色完成工作所需的資源，並強調了精心挑選人員的重要性。
（2）工作績效定義化。NATD確立了目標、估量和評價方法。
（3）工作績效促進化。NATD為雇員們提供了足夠的、他們認為有價值的獎勵（承認、股票所有權和貨幣獎），以促進將來的、更高的工作績效；同時，它充分地考慮了雇員對所得實際獎勵的喜愛程度，做出了適當的時間安排（一年進行兩次報償檢查），並真誠地關心雇員們的公平感。
工作績效的定義、便利和促進構成了激勵雇員的"三個階段"。但是，真正能夠使雇員們強化工作動機的莫過於一個有效的激勵系統。
來源：《世界商業評論》