如果你要想把企業做得數一數二，那么就得“軟、硬”兼備
韋爾奇在擔任美國通用電氣公司(GE)董事長兼CEO的20年間(1981-2001年)，精心打造GE特色企業文化，值得我們學習。
堅持以人為本
對人的高度關注，注重人的因素，是韋爾奇一個十分重要的價值觀和管理理念。他認為人就是一切，是企業的核心競爭力。人是第一位的，接下來才是戰略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的產品和服務。為此，在管理實踐中，韋爾奇全面地貫徹了以人為本的理念。第一，注重員工招聘。韋爾奇說，只有找對了不起的人才，世界才會發生變化。他認為，招募員工不能根據應聘者的外表、畢業學校、學歷和一紙簡歷來決定是否錄用。要招募那些充滿熱情、希望做出點成績來的人。第二，重視員工培訓。韋爾奇把人才培訓視為一項能夠獲得“無限”回報的投資。他建成了世界一流的培訓中心，不僅進行職業培訓，而且著力於領導人才的開發。培訓不僅為GE造就了大量的優秀人才，幫助很多平凡的員工創造了不平凡的業績，而且為GE創造了一種不斷學習的社會結構，促進了GE特色學習型文化的建立。第三，區別對待員工，實行有差別的管理政策。韋爾奇認為，對員工執行區別對待的措施可能會錯失幾個明星或者後起之秀，但是造就一支全明星團隊的可能性會大大提高。韋爾奇把區別對待稱為建立一個偉大組織的全部秘密。他把員工分為最好的20%,中間的70%和最差的10%，即A、 B、 C三類。A類：激情滿懷、勇於任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣；B類員工是公司的主體；C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。對員工的獎勵包括：調整工資、分發股票期權以及更多的職務晉升機會。A類員工得到的獎勵一般是B類的兩三倍。至於c類員工，則什麼獎勵也得不到。第四，善待員工。韋爾奇把幫助員工建立自信心作為其領導工作的一部分，不斷為員工施展才華和能力提供機會和挑戰，並在他們每獲得一次成功之後，儘可能通過一切方式獎勵他們，讓員工感覺到自己的貢獻看得見、摸得著、還能數清，為所做的高質量產品和提供的優質服務而感到驕傲，增強員工的成就感、自豪感和自信心。韋爾奇解聘員工做到人性化，富有人情味。每當準備撤換經理時，韋爾奇都會至少和他談上兩三次，表達失望，並且給他們機會以改變事情的現狀。當最後一次談話開始時，被通知離開的人不會感到震驚或者不可思議。他不僅自己這樣做，也要求各個層次的經理人員這樣對待下屬和員工。韋爾奇認為，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境裡是“假慈悲”。他對被解聘者儘量做到早通知，以便能讓他們多一些就業機會。同時，以更慷慨的方式對待被解聘的員工，為他們支付優厚的離職金。
為發展戰略服務
只有能夠適應企業發展戰略，並能有效促進企業發展戰略實現的企業文化，才是優秀的，才有存在的價值和意義。
韋爾奇在就任GE董事長不久，描繪未來商戰的贏家是這樣的公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，並且堅持在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置，無論是在精幹、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都是數一數二。GE就是要做到數一數二，這絕不僅僅是個目標，而是實實在在的要求。要想成為贏家，實現做到數一數二的目標要求，就必須把數一數二的“硬”的核心理念與無形的“軟”的價值觀，即企業文化結合起來。圍繞這個有形的數一數二的核心理念，韋爾奇提出了三大核心價值觀，即：面對現實、追求優質和卓越、注重人的因素。“面對現實”，就是要創造一種氛圍，鼓勵人們去觀察事物的本來面目，按照事情自身應有的方式，而不是人們主觀願望的方式來處理事情。在全公司樹立這種直面現實的觀念是實施做任何事都數一數二的核心理念的必要前提。“追求高質和卓越”，就是要形成一種氛圍，在這種氛圍里，所有的人都能感到向自己的極限挑戰是一件很愉快的事情，感到能夠比心目中的自已做得更好，使每個員工都能夠為自己所做的產品和所提供的服務而感到驕傲。“注重人的因素”，就是要創建良好的人力資源政策，為敢於嘗試新鮮事物的員工提供一個最優環境和氛圍，鼓勵員工創新。韋爾奇認為，只有這些“軟”的核心價值觀與“硬”的數一數二的發展要求結合起來，公司才會有更加高昂的士氣、更強的適應能力和更高的靈活性。實踐證明，GE的核心價值觀及企業文化對於發展戰略目標的實現起到了非常重要的推動作用。
有“硬”措施
實現“軟”的價值觀，需要有“硬”的措施來推動。沒有強“硬”的措施，“軟”的方面就難以得到落實。
韋爾奇推行“直面現實”價值觀念的“硬”措施，突出表現在他的培訓方式上。韋爾奇將“行動學習”概念作為貫穿始終的核心教學方式，要求學員們致力於解決GE的實際問題，面對真實的企業管理問題進行探討和學習，認真考察GE在世界上每一個國家和地區的發展機遇以及其他成功的公司如何爭取發展，仔細評估GE各項計畫的實施進度和效果究竟如何。為了使學員們真正敞開心扉自由坦誠交流，韋爾奇聘請外部專業人員來提供幫助，實行“群策群力”的運作方式：會議開始時經理到場講話，提出一個重要議題或安排一下總的會議日程，然後離開。在經理不在場的情況下，外部專業人員啟發和引導學員們進行討論。學員們把自己的問題列成清單，並對這些問題進行認真討論，然後準備好意見建議在經理回來時向他反映。經理們必須對每一項意見都要當場作出決定，必須對至少50%的問題給予“是”或者“不是”的明確答覆。如果有的問題不能當場回答，那么也要在約定好的時限內完成。任何人都不能對這些意見或者建議置之不理。
為推行“追求高質和卓越，韋爾奇採取了許多硬的措施，使“追求高質和卓越”的價值觀體現在公司的方方面面。韋爾奇上任後投資7500萬美元，在公司總部修建健身中心、賓館和會議中心把在克羅頓維爾的管理中心升格，修建了直升機停機坪，建成了世界一流的培訓中心。目的就是要通過這些看得見的硬措施為公司營造“軟”價值，——“卓越”。他認為，公司最優秀的人才不應該在一所破舊的房子裡接受培訓，也不能讓公司的客人去住三流的汽車旅館。健身房既能為大家提供一個聚會的場所，又能增進人們的健康，必須有一流的環境，這也有利於在公司創造一種一流的家庭般的閒適氛圍。韋爾奇說，如果你想實現卓越，那么最起碼你的環境應該體現出卓越，在每一件事情上要體現卓越。
為推行“注重人的因素”，韋爾奇傾注了比其他任何事情都多的熱情，在招募、培訓、開發和獎勵人才方面花了很多的時間和精力，從而在GE培育了一種重視人、鼓勵人們勇於創新、充分發揮人的作用的良好環境和氛圍。不僅如此，韋爾奇認為，距離工作最近的人最了解工作。因此，他十分尊重他的經理們，總是給他們以充分的職權和自主權，賦予他們公司主人翁角色。在他擔任CEO之初，幾乎每一個重大的資本支出項目都要由他批准，有時在他簽字之前早已經有16個人簽過字表示同意了。韋爾奇改革了GE的資本撥款審批程式，消除層級過多的消極影響，使企業的每一個領導都擁有來自董事會的明確授權，讓他們完全可以在授權範圍內自主行使自己的權力。
加強領導和檢查考核
GE企業文化建設之所以成功，根本在於韋爾奇堅持不懈的持久努力和董事會的有力支持。為推行公司價值理念，韋爾奇每到一個地方都要反覆宣講“數一數二”戰略目標要求，他在擔任董事長的20年裡與將近1.8萬名經理進行了直接的溝通，不斷把公司的價值觀注入公司員工和各級經理的頭腦中。董事會強有力的支持是韋爾奇成功推行其價值觀的堅強後盾。韋爾奇說，在80年代，如果沒有公司內部強有力的支持核心，GE那么巨大的變革是不可能成功的。沒有董事會強有力的支持，所有這些變革是不可能的。董事會成員聽到了所有的抱怨，也看到了媒體上所有的負面報導，然而從變革的第一天起，董事會的支持就沒有動搖過。
在推進企業文化建設的過程中，特別注重檢查和考核企業各級管理人員是否真正、有效貫徹了企業價值觀，是否把公司價值觀體現在日常的生產經營管理活動中。在GE，韋爾奇要求公司各個層次的經理把公司的價值觀貫徹體現在日常管理活動中，傳遞到每個員工，並把能否尊重員工、激勵員工，認同並保持公司的價值觀作為考核經理人員的重要標準，進行嚴格認真考核。他根據完成公司經營目標和保持公司價值觀的情況，將經理分為四種類型：第一類是能夠實現預定的目標，並且能夠認同公司的價值觀；第二類是不能沒有實現預定的目標，也不能夠認同公司價值觀的人；第三類是沒有實現預定目標，但能夠認同公司所有的價值觀的人；第四類能夠實現預定的目標，但不能認同公司價值觀的人。韋爾奇認為，第二類毫無疑問必須走人。第三類還可以給兩、三次機會。第四類經理雖然能夠實現經營目標，但他們不尊重員工，與公司價值觀背道而馳，是決不能容忍的。1992年，韋爾奇解僱了5位經理，一位是因為沒有完成經營任務，另外4位都是因為不能尊奉公司的價值觀。由此可見，韋爾奇對保持公司價值觀和企業文化建設的高度重視。
來源：《企業文明》