現代企業管理已經從金字塔模式走向扁平化模式，最大的一個特色是矩陣管理結構的出現，矩陣的結果是大家會因為某一件事展開團隊工作（TeamWork），一個團隊從組織結構上來說可能不是一個部門，也可能只是部門中的一部分。一個部門主管所帶領的員工在某一時期可能是來自不同部門，一個員工也可能同時屬於幾個部門。員工處在一個信息交換頻繁的矩陣中。朗訊公司的組織模式也呈矩陣結構，而朗訊最有特色的一項制度，則是她對員工的評估矩陣，這是一個由GROWS行為和工作業績構成的矩陣。每個員工一年來的業績都要放到矩陣里掂量，如同經過一片風暴矩陣。
薪酬結構
朗訊的薪酬結構由兩部分構成，一塊是保障性薪酬，跟員工的業績關係不大，只跟其崗位有關。另一塊薪酬跟業績緊密掛鈎。在朗訊非常特別的一點是，朗訊中國所有員工的薪酬都與朗訊全球的業績有關，這是朗訊在全球執行GROWS行為文化的一種體現。朗訊專門有一項獎――LUCENTAWARD，也稱全球業績獎。
朗訊的銷售人員的待遇中有一部分專門屬於銷售業績的獎金，業務部門根據個人的銷售業績，每一季度發放一次。在同行業中，朗訊薪酬中浮動部分比較大，朗訊這樣做是為了將公司每個員工的薪酬與公司的業績掛勾。
薪酬的兩大考慮
朗訊公司在執行薪酬制度時，不僅僅看公司內部的情況，而是將薪酬放到一個系統中考慮。朗訊的薪酬政策有兩個考慮，一個方面是保持自己的薪酬在市場上有很大的競爭力。為此，朗訊每年委託一個專業的薪酬調查公司進行市場調查，以此來了解人才市場的巨觀情形。這是大公司在制定薪酬標準時的通常做法。另一個考慮是人力成本因素。綜合這些考慮之後，人力資源部會根據市場情況給公司提出一個薪酬的原則性建議，指導所有的勞資工作。人力資源部將各種調查匯總後會告訴業務部門總體的市場情況，在這個情況下每個部門有一個預算，主管在預算允許的情況下對員工的待遇做出調整決定。
人力資源部必需對公司在6個月內的業務發展需要的人力情況非常了解。
朗訊在加薪時做到對員工儘可能的透明，讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的主管會找員工談，根據你今年的業績，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的總體方案出台後，人力總監會和各地做薪酬管理的經理進行交流，告訴員工當年薪酬的總體情況，市場調查的結果是什麼？今年的變化是什麼？加薪的時間進度是什麼？
公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場增加一些競爭力。
學歷慢慢淡出
朗訊在招聘人才時比較重視學歷，貝爾實驗室1999年招了200人，大部分是研究生以上學歷，"對於從大學剛剛畢業的學生，學歷是我們的基本要求。"對其他的市場銷售工作，基本的學歷是要的，但是經驗就更重要了。學位到了公司之後在比較短的時間就淡化了，無論做市場還是做研發，待遇、晉升和學歷的關係慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是Meritpay――根據工作表現決定薪酬。進了朗訊以後薪酬和職業發展跟學歷工齡的關係越來越淡化，基本上跟員工的職位和業績掛勾。
薪酬的悖論
一方面我們知道，高薪酬能夠留住人才，所以每年的加薪必然也能夠留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場的情況掛鈎，如果有人因為薪酬問題提出辭職，很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是一個悖論，這裡面有些講究，人力資源部在這方面一般很"摳"。
在成熟的企業里，情況通常是薪酬漲多少跟人力資源部沒有太大關係。所以漲薪必須有制度和根據，例如業績評估，這就牽涉到一個系統，而不是一個人說了算的問題。
要操作好薪酬的悖論很需細緻的工作。朗訊的薪酬結構中浮動的部分根據不同崗位會不一樣。浮動部分的考核絕大部分和一些硬指標聯繫在一起，比如朗訊公司今年給股東的回保率，如果超額完成，每個人會根據超額完成多少給一個具體的獎勵數出來。銷售人員則看每個季度的銷售任務完成情況如何。對待加薪必須非常謹慎，朗訊每年在評估完成後給員工加薪一次，中途加薪的情況很少，除非有特殊貢獻或升職。
也有因薪酬達不到期望值辭職的員工，朗訊一定會找辭職的員工談話，他的主管經理和人事部會參與進去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實地談出自己的想法，給管理提出一個建議。朗訊注重隨時隨地的評估，對於能力不強的員工，給他一個業績提高的計畫，改進他的工作，如果達不到要求，朗訊會認為這個工作你沒有效率，只好另請人來做。
因薪酬不滿而申訴的情況每年都有幾例。人力總監李劍波認為，這是看問題的一個方法，業績考評本身就有些主觀性。不同的經理的水平不一樣，在考核員工時可能還是有些問題，但大部分問題在經理那裡就解決了。員工的投訴不能表明一個公司的薪酬體制好壞，一個最重要的指標是員工因薪酬離職的多不多。還有一個必須掌握的原則是人力資源部的薪酬制度是否表現了公司的意圖。比如公司將薪酬全部放在業績上，銷售上，就會將浮動部分加大，並向銷售人員傾斜。任何一個人力資源部的事，都跟公司的業務緊密聯繫，"如果薪酬制度不能表明是和公司的業務緊密相關的，那么我們是在瞎忙乎。"
開始看錢，然後看發展
薪酬在任何公司都是一個非常基礎的東西。一個企業需要一定競爭能力的薪酬吸引人才來，還需要有一定保證力的薪酬來留住人才。如果和外界的差異過大，員工肯定會到其它地方找機會。薪酬會在中短期時間內調動員工的注意力，但是薪酬不是萬能的，工作環境、管理風格、經理和下屬的關係都對員工的去留有影響。員工一般會注重長期的打算，公司會以不同的方式告訴員工發展方向，讓員工看到自己的發展前景。朗訊公司的員工平均年齡29歲，更多是看到自己的發展。
來源：《世界商業評論》