屢戰屢敗，屢敗屢戰，鍥而不捨
金秋時節，記者來到位於深圳坂田的華為總部,只見園區里到處綠草如茵,繁花似錦,匠心獨具的幢幢樓宇,氣魄恢弘,以歷代先賢與科學家名字命名的園區道路縱橫交錯,讓你誤以為進了某個高等學府。
1988年，兩萬元的啟動資金，華為發軔於深圳南山區一個不知名的角落。17年，華為在深圳這片改革開放的沃土上，創造了一個商界神話。2004年，華為實現全球銷售額462億元人民幣，比上年勁增45.7%，其中國際銷售額22.8億美元，比上年翻了一番多，占總銷售額的41%。今年上半年華為全球銷售額已突破330億元人民幣,海外達24.7億美元，占銷售總額的62%，預計2005年銷售總額將突破700億元人民幣。在國際化的征程中，這個被稱為“土狼”的企業已經成為一個令西方電信巨頭從此對中國企業刮目相看的國際化公司。
當華為的黨委書記陳珠芳對記者用“戰戰兢兢，如履薄冰”來形容時下華為人的心態與處境時，記者頗為詫異。陳珠芳解釋:華為的高層看電視都比較關注國際新聞，正因為華為是一個國際化的企業，世界上任何一個地方的風吹草動都會牽動華為的中樞神經,不論是東南亞的海嘯,伊拉克的人體炸彈襲擊，還是美國的颶風，印度的空難。因為這個世界的許多角落都有華為的精英,他們是支撐華為這個國際化大廈的基石。
華為的憂患意識可見一斑。有一篇著名的演說在華為可謂盡人皆知，那就是華為的掌門人、華為的“靈魂人物”任正非所作的《華為的冬天》，華為就是在危機與憂患中一步步走向強大。市場戰略:借船出海華為的新聞發言人傅軍形容華為早期的國際化戰略是屢戰屢敗，屢敗屢戰，鍥而不捨。1999年之前，華為在國際市場的角逐中基本上只見投標，不見中標，乏善可陳，但華為人深知，這是闖國際市場必交的學費。
痛定思痛，華為高層決定調整戰略，不再盲目出擊，而是採取集中優勢兵力,各個擊破。先從電信發展較薄弱的國家下手，步步為營，最後攻占已開發國家。俄羅斯和拉美市場成為華為志在必得的首選之地。1997年的俄羅斯正陷入經濟低谷，NEC、西門子、阿爾卡特等一些國際電信巨頭知難而退，紛紛上演逃離莫斯科的好戲。華為看準這是絕處逢生的良機，趁低入市，四處謀篇布局，苦心經營，終於守得雲開見月明。普京新政，俄羅斯經濟復甦，華為人的良苦用心感動了“土豆加牛肉”，終於如願以償地搭上了俄羅斯政府新一輪採購計畫的頭班車。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應契約。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離320G的從聖彼德堡到莫斯科國家光傳輸幹線的訂單。2003年華為在獨立國協國家的銷售額一舉超過3億美元，令業界國際巨頭稱羨不已。
俄羅斯的初戰告捷，令華為人信心倍增，接下來的國際化道路更是風生水起。面對歐美市場的壟斷壁壘，華為又有“破局之計”，那就是借船出海，積極尋求與國際通信巨頭市場合作，方式包括成立合資公司和共同研發等。截至目前，華為已經與3Com、西門子、NEC、松下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM多家公司開展多方面的研發和市場合作。與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了TD-SCDMA合資企業。
2004年是華為國際化征程中具有里程碑意義的一年。2月，華為獲準為雅典奧運會提供全套的GSM設備系統；3月25日，華為在英國設立歐洲地區總部；6月份，華為光網路全球市場份額跨桿似的撇開了朗訊和北電，直逼阿爾卡特；7月28日，思科華為案的平局，讓只是稱雄國內的華為因禍得福，在國際上一鳴驚人，從而獲得在國際市場上馳騁的自由。
據國外的市場調查公司RHK的調查報告，華為產品目前在全球市場份額，NGN和交換機排名第一；ADSL寬頻排名第二；光網路和綜合接入網排名第三。華為3G已經躋身全球第一陣營，率先在阿聯、馬來西亞、模里西斯實現商用，突破歐洲市場，承建荷蘭3G網路。
引人注目的是，去年華為的業務範圍覆蓋了90多個國家和地區的300多家運營商，不僅在開發中國家市場一路凱歌，在已開發國家市場也不斷攻城掠地。世界電信運營商前50強中，華為已經進入22個，華為作為國際化企業已初具雛形。
技術戰略：站在巨人肩上
華為深知，在高科技領域，擁有自己的核心技術，才是擁有在國際市場上縱橫馳騁的“殺手鐧”。為此，十幾年如一日，華為一直拿出銷售收入的10%作為研發投入，投入強度之高，當屬中國公司之最。華為年度專利申請量突破2000件，累計超過7000件，專利之多，高居國內企業榜首。讓華為人引以自豪的是，華為4年內五獲國家科技進步獎。
牛頓有句名言佳句：我之所以偉大，是因為站在巨人肩上。陳珠芳說:華為的成功得益於此，華為非常注重技術積累,在華為,不作重複的發明,不犯重複的錯誤，華為時刻盯緊世界通信產業最新科技成果,充分利用人類的知識存量為社會創造新的價值。華為在技術上堅持韜光養晦，尊重別人的智慧財產權,堅持合理地向西方跨國公司購買專利。她同時坦言：華為在套用技術方面已走到世界前列，但基礎研究仍然十分薄弱，在國內目前也只能領先半步。
為了保證企業在核心領域的可持續發展，華為強調與全球同行在技術、製造和市場開發領域的合作，先後與德州儀器、IBM、摩托羅拉、朗訊、英特爾、SUN等知名公司展開合作，從全球視野來吸收先進技術和管理實踐。華為自己獨立研發的特定用途積體電路躋身全球的前列，出品的通訊產品都基於自己研發的有自主智慧財產權的產品，能夠從發端到終端、從單個晶片到通訊網路，全面呼應顧客的需求。除了採取合作方式來保持技術的先進性外，華為還乾脆將研究所搬到了國外。美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設有華為的海外研究所。
文化戰略：削足適履
華為的員工在派駐所在國之前都會接受相關培訓，培訓所在國的歷史文化和風土人情，那只是得之皮毛，不同的文化、價值觀、宗教和生活習慣給華為人帶來的是“水土不服”。了解的淺薄，溝通的障礙，認識的誤區往往讓初臨異國他鄉的華為人倍感沮喪。記得海爾總裁張瑞敏曾說過一句話:不能改變大環境就改變小環境,什麼也改變不了就改變你自己。陳珠芳也形象地將華為的國際化文化戰略比喻為“削足適履”，改變自己，與對方融為一體，雖然有陣痛，但陣痛過後就是和諧。陳珠芳將這種策略歸納為從僵化、最佳化再到固化，循序漸進。通俗地說，就是先被動地適應，被動地服從，然後再改良，再形成統一的規範。陳珠芬說,華為就是通過推動職業經理人的整體素養來解決文化上差異。
華為在世界各地聘用來自不同民族不同地區的員工，如何讓他們水乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨國公司管理文化的精華。華為時刻尋求東西方文化的最佳結合點，揚長避短，打造獨具一格充滿活力的企業文化。華為的企業文化既瀰漫西方跨國企業的味道，又充滿中國傳統文化的神韻，那就是熱情地專注於為客戶創造最大價值，創造卓越，鄙視官僚主義，尊重智力資本。
在華為,所有的任職崗位都有資格認證,不論搞軟體研發,還是市場開拓,不論從事管理,還是當秘書,都通過不同的指標體系確立不同的級別。陳珠芳介紹說，在華為，僅秘書職位就有5個級別，每個員工都有權力設計自己的未來。一個企業,如果員工的職業生涯靠人事部門來設計是靠不住的，華為的持續發展最終體現為以人為本。任正非經常引用“得人心者得天下”這一名言佳句，所以華為特彆強調預期管理，即通過投資員工的未來,公司獲得自己的未來。
來源：博銳管理線上