“如果我有1%的時間用在某個國家的市場上，我會把這些時間全用在尋找這個團隊上。”很多“共贏”的舉措，都是說起來容易做起來難……
“如果只是要普普通通做生意，就不用費那么大勁兒。但是要有突破性發展，就要有一些與眾不同的嘗試，有些可以奏效, 有些不一定奏效，要付出代價。”而這就需要公司內部的一套體系來支撐，更需要領導者的能力與素質。這對於一個國際化企業在異國的成功，是不可或缺的。
選人勝於做事
一年的風險投資生涯，讓高群耀在團隊建設方面獲益匪淺。“做領導就是要搞好平衡。一個秤砣的兩邊，這邊是授權，那邊是風險管理。授權大了風險就大，為求風險小就不給授權，就沒有自主權，就沒有辦法出現一個當地化的突破性做事方式。如何把這個秤砣撥來撥去，取決於你選擇一個什麼樣的團隊。再好的主意，沒有合適的人也無法實現。如果我有1%的時間用在某個國家的市場上，我會把這些時間全用在尋找這個團隊上。當然也可以把這點時間用來自己了解這個國度等等，但我覺得都不太現實。你只要把時間花在團隊身上，讓團隊來做這件事就可以了。”
高群耀認為：任何一個外企進入中國，和任何一個中國企業走向世界，都要經過三個階段：進入期；成長期；全球化的融合階段。每一個階段當中，經理人的素質是非常不一樣的。
進入期是了解、摸索、逐漸地開始嘗試。往往經理人這個時候做了很多旅行社的采點工作。
成長期就有所不同，業務開始起來了，損益表開始出現，要利潤了，就要和總公司開始博弈了，與其它部門開始協調了。這時對經理人的需求，除了職業道德等基本的東西外，還要有幾個基本條件：
首先，對自己公司所處的產業和這個國度有相當深入的了解。“‘深入’這兩個字很重要，有關中國行業或地方政府部門的決策過程是怎樣的，這不是在大街上抓到一個講中文的人就可以講得很清楚的。我們在中國呆得越久，越不敢聲稱自己對中國了解，而常常很多人跟某某司長吃過一次飯、握過一次手，就聲稱自己了解了，這是相當危險的。”
其次，在豐富的知識基礎上，有關鍵的思路，有創新的精神。當然，創新是要有責任的，責任感與創新是相關聯的，否則就是賭博了。
再有就是執行力。結果證明一切。我們要的是有最佳結果的企業, 而不是最佳付出的企業。要以結果來證明實力，以結果來掙得自主權，以結果掙得自己進一步發展創新嘗試的空間。
歐特克公司CEO卡蘿·巴茨選擇高群耀的思路，就是如此。這個將這家曾經開始走下坡路的公司帶成“華爾街第一股”的商界女強人，對於高群耀的信任和支持是非同一般的。這從一個細節上可以看出來：像卡蘿這樣的全球CEO出訪某個國家，行程一般必須提前數周安排並由卡蘿確認。可是在高群耀這裡，行程是在卡蘿的飛機降落以後才交到她手上的。據說當初高群耀跳槽微軟的時候，卡蘿曾經在一次IT界的重要會議上找到微軟CEO史蒂夫·鮑爾默，質問他為什麼要把傑克·高（高群耀的英文名）從她這裡搶走。在高群耀任職微軟以及後來出走微軟期間，卡蘿一直與高群耀保持聯絡，終於說服他回歸。而且在他入職當天就成立了“中國事務特別委員會”，不僅讓高群耀能夠直通公司頂層，而且授權中國團隊來制定中國戰略。
然而，“總部 充其量是給你搭場子，改制，設成特區，使你有比較靈活的空間；從中國這個層面，是要用不斷的戰績來回報並贏得更多的自主權，從而獲得更多的發展空間，有更多的突破想法。”倘若沒有回歸8個季度以來遠高於公司全球增長率的強勁而又持續的增長，倘若沒有近五個季度次次打破歷史紀錄的業績，恐怕再多的個人好感也無法讓卡蘿給予中國區這么多支持。
學習力代表著未來
高群耀剛剛回國的時候，也存在著了解和適應環境的問題，用他自己的話說，就是“心裡怕怕的”。想找書找不著，無所參考。他所能做的，除了自己摸索，就是看看周圍的公司，不停地學習人家做對了什麼。“每件事都是有道理的。人家做得很好，肯定是做對了什麼。”這是高群耀的一句口頭禪。
另外一個途徑，是“思考日”。“我們的代理商、經銷商都是很聰明的人，都是行業里的精英，所以我們定期組織自己的員工、合作夥伴及公司里的主管、CEO到郊區，把所有的事都放下，話題或論點特別簡單，就討論明天。大家完全把所有的約束都放下，暢所欲言。比如說我們這個生意明年翻三番，怎么做到這一點？你可以說我們拿梯子把月亮夠下來就行了。沒關係，能不能做到是另外一回事。”這種“思考日”是吸取精華的一個重要方式。
“我在歐特克的前五年，還組織了一個Clinic Club（門診俱樂部）。你一般跟老闆交流的都是大事，你財務總監自己遇到了什麼事一般不會在那個會上談，因為那是你的事，不是公司這個層面所討論的事。有意思的是，我們在實施過程中面臨很多這樣的問題，只有面臨同樣問題的人才有同樣的感受，而每個人有不同的經歷、經驗、強項、弱項。我的做法就是把當時日本、韓國地區的總監做同樣工作的人聚集在一起，每兩個月聚一次，周末輪流坐莊。幾個人幫助其中的一個人，用非常批判的眼光來審視他的一切。”這個幫助是非常明顯的，因為很多事情是不可能跟你的部下來討論的，也不可能跟你的上司討論，而我們幾個是做同樣的事，就可以開誠布公。
再有一個學習方式，是最佳經驗分享。“我在微軟也這樣做，就是到某一方面做得極其出色的地方，如墨西哥、巴西、瑞典去考察。這時你就會想：絕，他做對了什麼？”這種方法的成效是來得非常快的。
高群耀喜歡說：成功只代表著過去，能力代表著今天，學習力代表著未來。一個領導有沒有強大的學習能力，有沒有謙虛的學習心態，是這個人將來有沒有機會的一個非常大的標誌。
溝通無止境
高群耀離開歐特克的那幾年，總部先後派來過愛爾蘭人、奧地利人和香港人擔任中國區總裁，而這段時間的業績基本上是原地踏步。一直堅守在這裡的劉煒，深深體會到了溝通的困難，他負責的政府關係呈現了極端的保守性：“首先你要與老闆有基本共識，否則你認為應該幹的事，他卻認為不應該乾；他想幹的事，你認為在中國乾肯定就砸。這往往是制約你業績的最直接因素。”這往往是公司之外的人不理解的，他們都假設公司內部沒有任何運作效率和溝通的問題。其結果，就是很多的機會流失於“做正確的事和正確地做事”兩者間的是非博弈中。
而高群耀是個極會溝通的人，這一點在歐特克是公認的。否則，他那些極具中國特色的做法，不可能得到總部的認可。“在跨文化的溝通中，當語言不是障礙的前提下，我覺得有幾個挺要命的地方：首先，要大大方方去溝通。與美國人相比，中國人不善於表現自己，過分謙虛，這種謙虛在跨國企業里不見得是優點。”
“再有，溝通的效果，主要取決於溝通的方式而不在於溝通的內容。同一件事，不同的人來講結果是不同的。據說有一個學校請講師，在面試講師的時候，講師講的內容聽課的人根本聽不到，因為中間有一層玻璃。學校根本不在意他說了什麼，只介意他講課時的狀態是什麼，感染力怎么樣。所以你表達的方式是對對方產生有效和無效結果的主要決定因素之一。”
“還有就是有效性。溝通有很多方式，用什麼方式最有效果、最有效率地完成？今天，每個人都‘巨忙’，你要把別人留下兩個小時聽你講一件事，幾乎是沒可能的。如果他只有兩秒鐘，你跟他說什麼？有效性就變得很重要。我們在銷售中叫‘電梯談話’, 就是你非要找這個老闆，可他就是不見你。終於有一天在大廳碰上了，你和他一起上電梯，從1樓到10樓，電梯裡只有你們兩個。好處是他跑不了，必須得聽你說，壞處是只有10秒鐘。你怎么能用他理解的語言、他能記住的方式，把你最關鍵的這幾點說清楚，把信息在如此短的時間內高效率地傳遞給對方？當時間極其寶貴的時候，有效性就變得很重要。”
像西方人最難理解的政府關係，就是一個溝通的成功範例。據劉煒介紹，當初歐特克的中國團隊“頂風冒雨”地全力推動主要行業的政府大項目，一旦見好，就及時地用這個事實去說服總部。有時候，總部也會從一些側面的管道對於中國文化、經濟和市場的特徵有一些理解，比如：從一些跨國企業在中國敗退的負面例子，悟出簡單地克隆標準的西方市場和業務推進模式在中國頭破血流。到最後，總部就不管過程了，就看結果，只要有效與合法。
我們該學什麼？
對於走出去的中國企業來說，與這些在華的跨國公司最大的不同之處，恐怕就在於它們是從成熟的市場向不成熟的市場走，而我們是從不成熟的市場走向成熟的市場。但是，從某種意義上來說，我們面臨的困難不一定比它們更大，因為在成熟市場，用通用和透明的商業規則來辦事基本就夠了，這些中國企業學起來可以很快。而在中國，背後的潛規則更難理解和掌握。
無論如何，探索學習的精神，把普適原則和屬地特點結合的思路，都是不可缺少的。
來源：中外管理