微軟公司是許多優秀人才嚮往的工作地點之一，李健就是其中的一員。2001年，他剛從上海交通大學畢業，就躊躇滿志地前往微軟全球技術中心應聘。經過了6輪激烈面試，一路過關斬將，他走到了最後一關-該中心當時的總經理唐駿面前，卻被不幸地擋在了門外。然而他沒有氣餒，之後又作了第二次、第三次努力，終於幸運地邁進了微軟的大門。
對於自己為什麼如此執著和專情，他解釋說："這主要並不是因為微軟提供的薪水很高，而是微軟的其他各方面都令人滿意。我只是想證明自己有能力成為微軟的員工。"
招聘：平衡優秀與合適
明確標準時隔兩年。唐駿回憶，李健在第一次遭拒後給他寫了一封信，詢問進不了微軟的原因。在得知專業知識還不夠標準後，他尋找了各種書籍，惡補微軟的技術。接著，他又來第二次嘗試，被發現技術還是不夠，但卻有明顯進步。之後，他又進一步學習，又來了第三次，結果通過了全部考試。
李健後來說了一句話讓唐駿很是感動，他說："唐總你錄不錄用我，對我來說已經並不是那么重要了。重要的是我在培養自己的學習精神，培養自己面對挑戰的能力，懂得了在逆境中應該怎么奮進。"
"我覺得這種勇於挑戰、堅忍不拔的毅力正是微軟所要的，所以最後我錄用了他。現在他已經被提升為經理，成為了一名非常優秀的員工。"唐駿說。而李健只是唐駿在微軟公司工作9年期間，曾經招聘面試過的2000名左右員工之一，類似的例子不勝枚舉。唐駿介紹，微軟公司非常注重選擇適合自己企業文化的員工，喜歡招聘的是：非常富有創新精神，做事比較有激情的人；另外是有一定基礎，通過努力可以迅速提高、經過薰陶容易塑造的人。準確地說，微軟需要的不是最優秀的員工，而是最適合微軟的員工。
微軟的人才招聘制度非常嚴格。所有應聘的人，無論職位高低，都要經過6到7輪面試。有人事部門的面試，也有包括同部門的，以及其他部門的同事、主管和經理的面試，從各個方面考核應聘人的技術水平、職業技能、聰明才智，以及團隊合作精神。最後是總經理面試，主要是從全局上把握應聘人是否適合微軟公司，是否符合微軟的企業文化、理念和價值觀，是否能融入到微軟的大集體中。
觀察細節微軟的人事部門有一整套成熟的做法，培訓所有管理人員的面試技巧。對於應該問什麼問題，哪些問題是不能問的，都給出非常明確具體的指導。其中突出強調的一點是，要確認即使一個人再優秀出色，你今後是否願意和他一起工作。
唐駿說："這也是我一再提醒下屬面試員工時需要特別注意的，要從各個方面考核一個人的基本素質和人品。因為如果素質高、人品好，你一定願意和他一起工作。儘管在這么短的時間內不可能完全判斷出一個人的人品，但是通過一些細節還是能夠觀察出來。"
顯然，如果一個員工從一開始就對企業的文化和理念不認同，那么他今後不可能對公司滿意，公司也不會對他滿意。從招聘環節開始就注意掌握平衡，是創造員工滿意度的前提。
激勵：平衡物質與精神
物質待遇為基礎從招聘環節基本篩選出雙向滿意的人才之後，微軟公司開始提供富有競爭力的物質待遇，讓員工與公司共享經濟上的利益。無論是與其他行業或是與同行業的公司相比，微軟付給員工的薪酬都是較高的，有很大的優勢，所以即使在美國政府對其進行訴訟期間也鮮有人主動離去。
最近，微軟出台了"股票津貼"制度，取代運用了17年的"股票期權"制度，向員工發放限制性股票。微軟（中國）的員工也將與其全球各地的員工同步，領到他們的第一筆股票獎勵。他們表示，新的制度令他們更滿意。因為前者只是給員工在一定合理價格範圍內認購微軟股票的權力，如果不去認購，1分錢也不值。而且其價值取決於員工服務微軟公司期間股票的升值。而後者則是直接送給員工股票，更看得見，摸得著。
微軟還通過獎金和特別獎金的方式給予員工獎勵。公司每半年會進行一次業績考核，從銷售指標、客戶滿意度、遵守公司規章制度等全面考核，給予相應的獎金。碰到重大、傑出的貢獻則通過特別獎金的方式予以獎勵。比如員工爭取到了很重要的客戶，或在很關鍵的環節贏得了客戶的信賴，為公司在客戶面前樹立了聲譽等，這時任何分支機構都可向總部提出申請，給予員工特別獎金，而且沒有任何名額限制，完全取決於個人的表現。
在微軟全球的基礎之上，微軟（中國）針對中國的歷史文化，又採取了一些特別的做法。比如讓員工在納稅方面獲得更多的優惠，提供住房津貼、交通補助、午餐補貼，在員工結婚生小孩時送賀禮，逢中國重大的傳統節日發禮物，到年底發紅包等。這些中國式的人情化制度，在國外是沒有的，錢雖不多，卻讓員工有實在的滿足感。
精神獎勵作保障在滿足物質需求的同時，人們還需要滿足精神需求。微軟每年都會在全球的5萬名員工中評選出30到40名傑出貢獻獎，這個獎項面對每一個普通員工都是平等的。微軟（中國）相對於總部又增設了三個獎項：總裁獎，由唐駿本人評選；年度傑出貢獻獎，由整個管理團隊選出；優秀員工獎，由所有員工無記名投票評選，每半年評一次，每次大約評出15名。
唐駿說："我們增加這三個獎，是因為看到中國的員工特別在乎精神方面的獎勵，這和我們的文化直接相關。"結果令人驚訝的是，最受歡迎和最被看重的既不是總裁獎，也不是年度傑出貢獻獎，而是優秀員工獎。最近他們剛剛發完一次優秀員工獎，所有的獲獎者都激動無比。其中既有做事很公正、很關心下屬的副總經理，也有做出了工作成績、又很樂於無私幫助同事的一般員工。因為前兩個獎純粹看銷售業績或者其他的貢獻，是大家有目共睹的，事先對結果多少都有一點感覺。而後者必須要得到公司上下的一致認可，的確很不容易，也很難預測，所以大家都將之視為至高無上的榮譽。
通過物質與精神獎勵雙管齊下，平衡了付出和回報的關係，讓員工感覺到自己所得到的雙方面待遇都是公平的，達到了最起碼的滿意狀態。
發展：平衡現在與未來
在待遇公平之上，中國員工進一步看重的是，在一個公司里個人的職業生涯是否有發展前途，包括在工作中是否能學到東西，是否有發展空間，是否能得到晉升機會等。
進行系列培訓，增值人力資本為了滿足員工不斷學習的需要，微軟公司總部、亞太區、中國區都分別設立了專門的培訓機構，同時從三個渠道提供360度的培訓-三分之一通過內部傳統培訓，三分之一依靠線上培訓，三分之一外請專業的培訓公司。
對剛進公司的員工，微軟全球提供了名為"MS101"的通用培訓套餐，以全面了解公司理念、歷史文化、產品技術等。微軟（中國）也設立了類似的培訓，讓新員工了解微軟在中國的發展歷程、業務模式、主要的合作夥伴、中國特色的市場銷售技巧等。還把每位新員工送到美國呆上一個星期，讓他們親身感受微軟總部的文化氛圍。
接著做專業培訓，對不同崗位員工進行針對本職工作的培訓。比如：面向銷售人員培訓交流技巧、演講技巧、解決疑難客戶問題的方式；面向管理人員培訓怎么管理下屬、激發團隊等。
除了有規劃的培訓外，微軟還隨時增加彈性的培訓內容。公司給予員工充分的主動權，對於現有的培訓課程，員工可以按照本人的意願選擇，而不需要上級批准，也沒有一層層結構的控制。員工也可以自己提出一些急需的培訓內容，人事部門在收集意見後，如果認為確實對工作有直接幫助，給員工本人和公司雙方面都能帶來增值，就予以批准，比如微軟（中國）員工所提出的資助周末培訓的要求就得到了滿足。
另外還有公司選擇員工參加的"板凳計畫"（bench program）培訓。旨在建設管理梯隊，即對那些有潛力晉升的管理人員進行候補培訓，讓他們了解微軟管理的理念、體系和技巧等。
相比較而言，微軟全球在培訓方面更偏向專業化，而微軟（中國）則注重全面性。唐駿說："因為我們的員工更缺乏的是全面的經驗、知識、能力，並且我們希望每一個員工出去以後都能代表微軟的整體形象，所以各方面的要求都很高。比如對做人的基本規範、舉止言行做職業化培訓，具體到面對客戶、領導怎么說話才得體，另外演講的能力也被特彆強調，而在總部沒有這方面的要求。"通過全方位的培訓，滿足了員工的學習需求，使他們的個人人力資本得到了增值。
提供發展空間，凸顯個人價值當員工通過學習，能力得到全面提升之後，隨之而來的是希望將之發揮出來。微軟就提供了一個良好的發展空間，給每一位員工真正賦權，鼓勵他們創新。唐駿說道："人的本能都是想嘗試走得更遠，如果有太多制約，被圍在固定的圈子裡，他就不會往牆壁上撞。所以微軟給員工的是一片自由的天空，一個真正的舞台。"
微軟（中國）公關部經理馬濤介紹，作為經理，自己真的擁有決策權，而不是一個空空的頭銜。上司相信她更了解傳媒，只是給她指出公司市場產品宣傳的大方向和整體框架，而從來不對具體的事情指手畫腳，限制她哪些能做，哪些不能做。比如公司與什麼媒體合作等具體事情，全由她自己做主。這樣的發展空間，才讓人覺得工作有意義，個人有價值。進而喜歡上工作，想做得更多一點。
微軟非常反對技術藍領的模式，認為技術人員一旦變成流水線上的一員，就會變得機械，缺乏創新。軟體人員在其他公司也許被稱為軟體開發員（software development engineer），而在微軟被稱為軟體設計員（software design engineer），都簡稱SDE，但是有本質的區別-微軟把所有軟體設計的權力下放到每個工程師頭上，讓他們既做設計又做實施。唐駿說："如果是你，你難道不想設計得更完美？讓實施結果更理想嗎？你不是有潛力和願望去創新嗎？"
微軟（中國）的顧問部門就是一個明證。任何一個普通顧問一旦接手一個項目後，有關技術方面的一切都由他全權負責，在客戶面前完全代表微軟公司，有充分的決策權，包括所使用的技術平台和產品，開發的方向和模式都由他來引導。比如負責與聯通合作CDMA1X項目的員工，就很有成就感，因為這是一個非常關鍵的平台，影響到中國CDMA的布局以及整個通訊業的發展。
給予必要支持，激發個人潛能微軟不僅給予員工發展空間，在必要的時候還給予資源支持。對於這一點，唐駿是感同身受的。剛進入微軟時，作為一個普通的SDE，他看到當時公司的開發程式是先做英文版，然後再做其他語言的版本，這樣做的結果就使得其他版本和英文版的時間相差特別長，並且很多開發工作是重複的，即費時又費錢。於是他有了同步開發的想法，但是必須要有很多人配合才能實施，於是就向上司提出來。上司經過考證覺得可行後，鼓勵他嘗試，並從公司層面上給予了大力支持。結果他實現了最初的構想，改變了微軟的開發理念和工作流程，大幅提高了商業價值。
"這就是我怎么從一個SDE變成了一個部門經理。後來我又做過技術支持，創建了微軟全球技術中心，現在做微軟（中國）總裁。我對我在微軟從事的任何一份工作都很滿意。作為一個土生土長的中國人，微軟三大最重要的職位我都做過了，在整個公司里像我經歷這么豐富的人也不多見。"
這樣的例子也隨時出現在普通員工身上，李萬軍就是其中之一。當時，他看到公司內部管理的報表形式不夠完善，恰好微軟推出了一項基於網際網路的門戶新技術。在此技術上，他為全球技術中心建立了一個入口網站，使得管理人員在任何地方，一上網點擊，就能對公司所有的業績狀態一覽無遺，包括過去一天當中給多少客戶做了服務、客戶的滿意度如何、員工的效率是多少、這一天的支出是多少等。
李萬軍的成功，首先是源於個人的興趣和對技術的痴迷，其次得益於公司的大力支持。在上海建立一個入口網站，需要從公司的很多地方抓數據，需要跟總部聯繫，需要和公司的區域網路連線，需要人事部、財務部的合作。
"沒有我的批准，沒有公司的支持，一個普通的工程師，他不可能得到這些保密數據，實施更無從談起。"唐駿說。現在，微軟全球都在使用他發明的系統，公司內部的管理效率大大提高了。李不僅為公司做出了貢獻，也為自己創造了價值。他23歲就成為了微軟公司里最年輕的部門經理，現在已經在總部工作，有機會得到進一步提升。
微軟還針對不同崗位員工的工作性質，和每個人不同的成長需要，採取一對一的方式，來具體規劃員工的職業發展道路。每年員工都有兩次機會向公司提出自己未來半年中的職業發展方向，以及需要什麼幫助。然後，人事部門會做出基本的職業規劃，直接經理會和員工談具體的職業發展道路，最終將具體提供什麼培訓、發展空間和資源支持緊密結合在一起。
唐駿表示，在為中國員工提供更多的職業發展機會上，他面臨著挑戰，這是中國人和西方人的差別造成的。"我們這裡對做管理職位感興趣的人多一些，好像只有成為經理才充分認可了個人的成績。而在美國就根本沒有這個問題，很多人不願意做經理，就願意做純粹的軟體設計人員。但是公司所能提供的管理職位是有限的。所以很多人做得很出色，在微軟還是一個技術人員，而在其他公司也許已經變成總監了，他多少會有一點點不平衡。"
氛圍：平衡個體與集體
一份工作待遇再好，再有發展前途，如果周圍的環境讓人不開心，也不能令員工完全滿意。對於員工，還要考濾個人生活與工作之間的衝突，成就與壓力之間的平衡，以及個體與群體的融合。作為在中國運作的公司，還必須考慮東西方不同的文化背景。西方講究的是制度嚴格規範，中國的文化傳統則更注重人情，而不是條條框框。要更多地關注人，創造和諧的工作環境，營造愉快的工作氛圍，才能鎖住人心。
關愛員工生活，營造家庭氛圍為了解決員工的一些後顧之憂，微軟（中國）專門成立了一支後勤服務隊伍，在員工工作忙碌時，幫助他們料理私人事務，甚至包括交水電費等。而公司里總是隨時準備著免費的飲料、點心等食品，以供加班的員工使用。
馬濤說道："這樣做讓大家覺得公司真的很關心他們，在困難的時候能夠得到幫助，從而有一種安心、踏實的感覺，就像身處在一個溫暖的大家庭里一樣。"唐駿認為："中國人和美國人有很大的區別，美國人主要是把工作當作生存的手段，而中國人則把工作當成生活的樂趣。所以我們要在公司里努力營造一種家庭的氛圍。"
唐駿承認，在提高員工生活滿意度上，微軟也存在缺憾。即在員工工作與生活之間平衡關係上的得分較低，這導致在兩次評比中，微軟（中國）許多項得分都遠高於翰威特的指標，但還是屈居其他公司之後。犧牲一部分生活的空間，不可否認對員工滿意度會造成一定程度的負面影響。唐駿說："還沒有參加評比時我就知道這是一個問題，評了以後我知道這是一個問題，下一次評還是問題。這是微軟的文化造成的，員工個個都是工作狂，很難解決。"
釋放工作壓力，營造輕鬆氛圍鑒於現在的員工都處於極高的工作壓力之下，許多跨國公司都積極提倡開放的企業文化和輕鬆的工作氛圍，這一點在微軟尤為突出。
軟體業的從業人員顯然處於更高的工作壓力之下。為了減輕員工技術層面上的壓力，微軟在做任何一項軟體開發的時候，每天都有一個check point，以研討會的方式在一起探討問題。為了減輕業務人員的壓力，經理們通過one-on-one，即直接對話的方式定期與之交流，幫助減壓。
唐駿平時在跟員工溝通的時候，經常問的一個問題是"在工作過程當中，你怎么才會更開心？"同時也鼓勵員工大膽說出自己的看法。他向員工承諾，任何時刻有想法，都可以來敲他的門。任何時刻給他發郵件，一定在最快的時間內回復，並且解決問題。"壓力這種東西是無形的，如果沒有釋放的渠道，就被擴大了。相反有了後盾，就被縮小了，不值得擔心了。"
讓他人變得偉大，營造集體氛圍在任何工作場所，只有大家為了一個共同目標一起努力，才有一種積極的集體氛圍。如果各做各的，光突出個人，每個人都在搶頭功，甚至明爭暗鬥，集體氛圍就會變得很消極，一個人再有工作熱情，也會被慢慢消磨掉。
為了創造大家一起努力工作的集體氛圍，微軟提出了"讓他人變得偉大"（Make Other People Great）的管理理念。即只有讓別人偉大，你才是偉大的，積極倡導團隊合作精神。微軟（中國）比任何一個分公司都更強調這一點。"我讓他人變得偉大，那么誰讓我變得偉大呢？如果光成為一個奉獻者，而沒有得到任何東西，那么這個理念就淪為了空談。所以除了理念，還必須有相應的機制來保障。"唐駿說。
優秀員工評比就是一個很好的機制。首先，要想拿這個獎，你一定要讓他人變得偉大，即表現出良好的團隊合作精神，為同事提供過無私幫助。其次，在考慮提升時，如果你在一定時間內沒有拿過這個獎，會被大打折扣，甚至不予考慮。因為這證明你沒有得到大家的認同，你這個人一定有某方面的問題。微軟真正將"讓他人變得偉大"的理念與個人的發展前途直接掛鈎，在機制上激勵了員工朝著這個方向努力。
通過以上四方面都注重平衡的系列舉措，微軟創造了較高的員工滿意度。對此，唐駿說他自己覺得很滿意。同時他表示，微軟進入中國10年，在員工滿意度方面雖取得了一點成績，但還需要不斷提高完善，力求給員工帶來更大的驚喜。
來源：世界經理人