6σ管理法本身不提供“激勵方案”，6σ管理法的有力推進離不開與企業績效管理體系的有機結合。
為了持續提升企業的業績，不少企業的領導者急切地希望通過引入一些比較系統和成熟的績效管理工具和方法來運用於企業的經營管理實踐。然而，目前企業界流行著很多提升企業業績的工具，諸如：平衡分數卡、業務流程重組、以及最近方興未艾的6σ管理法等。企業應如何選擇和取捨成為了企業領導者在面臨相關決策時的困擾。
在這些管理企業績效的工具中，6σ管理法是一種主要致力於改善和提升企業質量的方法.6σ管理法即選擇那些對改善企業經營和提高客戶滿意度具有關鍵意義的流程，考察這些關鍵流程在質量方面的業績表現是否持續穩定，是否達到6σ要求？如果沒有達到，則刨根問底地對相關流程進行分析，必要時進行徹底的重新設計，從而在根本上使得企業大幅度提高業績水平的管理方法。
相應的，致力於將6σ管理法的主題和實踐貫穿於日常管理活動中，並在流程績效和顧客滿意度上取得顯著改進的組織被稱為6σ組織。在6σ組織中，已經形成了＿種6σ文化，這種文化就是不斷發現問題、主動思考、重新設計流程、大幅提高質量、不斷革新創優的企業文化。
ge和摩托羅拉
在採用6σ管理法提升企業業績方面，著名的ge公司和摩托羅拉公司取得了令人矚目的成績。ge公司在實施6σ管理法後，其收益增長速度不斷加快，6σ成為ge的四大成長驅動因素之＿。ge金融服務公司的6σ項目小組改進了契約的評審流程，提高了交易效率，為公司節約100萬美元。ge金融抵押部門分析了﹁個分支機構的成功經驗，並進行推廣，將員工的投入程度由76％提高到99％，通過新業務帶來了成百上千萬美元的收入。ge照明的6σ項目小組改善了公司與沃爾瑪之間的支付關係，票據錯誤和雙方分歧減少了98％，ge醫療設備公司通過6σ管理法創造出一種新技術，病人可以在1分鐘內完成﹁次全身檢查，而以前需要3分鐘。
20世紀80年代，摩托羅拉公司由於產品質量問題，市場不斷被日本競爭對手蠶食。1987年，摩托羅拉公司通信部提出採用6σ管理法，在公司最高領導人的大力支持下， 該方法在公司內得到了推廣。實施6σ管理法僅僅兩年就取得了顯著的成效：獲得了馬克姆波里奇國家質量獎；銷售額增長5倍，利潤幾乎每年增長20％； 實施6σ管理法帶來的節約額累計達140億美元；摩托羅拉的股票價格平均每年上漲21.3％。
如何對業務流程重組、績效管理體系和6σ管理法進行有效整合，並結合績效管理來推進6σ管理法，成為了國內大量企業領導者所關注的問題。
6σ管理法與績效管理方法的聯繫
在傳統的績效管理體系中，其核心組成要素是平衡分數卡（balance score card， 簡稱bsc），平衡分數卡是一套績效測評體系，通過確定各項評估指標和評估指標的權重來全面反映企業各方面的業績情況。這些指標一般包含財務指標、顧客滿意情況指標、內部運營情況指標、以及組織的學習和提高能力指標等四方面的指標，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業的業績與表現。在平衡分數卡中，關鍵績效指標體系（key performance index，簡稱kpi）是平衡分數卡中的核心內容。
傳統的績效管理方法自成體系，形成了對企業績效的閉環管理，是企業績效管理體系的“基礎工程”。關鍵績效指標體系如同“指示器”，顯示出企業各方面的運營質量；平衡分數卡作為一套績效測評體系，將所有信息根據不同的層次和權重匯總，呈現出企業經營業績的“全貌”；績效管理體系中的激勵辦法和獎懲方案實現了企業業績與員工激勵之間的聯繫。
然而，在傳統的績效管理方法中，當企業的實際經營業績低於績效目標時，尚缺乏提升企業業績的有效手段。6σ管理法作為傳統績效管理方法的補充，提供了一整套持續改善企業質量和經營業績的有效方法。特別在生產質量和服務質量領域，當出現企業的產出質量長期低於企業管理層的要求時，可以通過6σ管理法，發現企業的實際運作業績與6目標值之間的差距，再通過對流程的分析、改善以及流程重組來消除導致業績不優異、質量不穩定的根本因素，或是設計出大幅度提高流程效率的新作業方式，從而使得企業運營質量有可能維持在較高的水平。
當然，6σ管理法並非萬能，也不是企業所有業績指標的提升工作都可以通過6σ管理法來實現。企業的銷售收入提升、銷售成本降低等財務指標的業績改善工作就可能不是6σ管理法所能影響的。
6σ管理法與績效管理在評估企業績效時考察的範圍不同。6σ管理法在評估企業績效時，考察的範圍不是面面俱到，而僅在事先定義的範圍內考察關鍵的業務流程運作情況和結果。每進行一個6σ管理法的項目，很可能僅考慮某單一指標的運作情況。
另外，6σ管理法本身也不提供“激勵方案”，不提供因為企業的經營業績改善而對相關人員進行激勵的方法設計，所以6σ管理法的有力推進離不開與企業績效管理體系的有機結合。
傳統的績效管理方法著眼於對企業經營業績的全局把握；6σ管理法著眼於對影響企業經營業績的關鍵流程的深入考察和積極變革，從而主動地介入、影響和推動企業運營質量的業績表現。不同的管理工具有不同的作用和效果。
績效管理循環與6σ管理循環的整合
傳統的績效管理循環，通過設定目標、確認障礙、克服障礙、監控與評估、獎勵與指導等五個環節，實現了對企業績效的全面管理。6σ管理法則是通過定義問題、評估問題、分析問題、改進現狀和持續控制構成了6σ的管理循環。將績效管理循環與6σ管理循環有效結合，6σ管理循環是對績效管理循環底加強。比較這兩套績效管理體系，績效管理循環中的“確認績效障礙”的同時，應啟動6σ管理法循環中的“定義和評估”環節確定和評估所出現的問題，尋找企業管理中亟待改進點的工作。績效管理循環中的“克服績效障礙”環節可以通過6σ管理法循環中的“分析和改進”階段工作進行，深入分析和解決所存在的問題。同樣，績效管理循環中的“監控與評估”通過6σ管理法循環中的“控制”階段對所解決的問題進行跟蹤，確保改善的有效性。
如此看來，為全面提升企業業績，績效管理體系和6σ管理法完全有可能和必要進行整合實施。首先應建立績效管理體系，搭建完成企業績效管理的基礎平台。在績效管理體系運作的過程中，通過考察關鍵績效指標（kpi）的實際值與目標值的差距，發現企業運作中存在的主要問題。然後，針對所發現的主要問題及其相關的主要流程，運用6σ管理法並設立6σ項目。
在設立了6σ項目之後，通過對影響這些關鍵績效指標表現的業務流程進行深入分析和研究，發現深藏在表面不良業績背後的原因，在必要時進行業務流程的重新設計和變革，從而有效提升關鍵績效指標的業績表現，以此徹底解決影響企業業績提升的問題。
目前，實施6σ管理法在企業界已成為一種潮流。6σ管理法的套用也已經從製造業推廣到了服務業領域。
業務流程重組和績效管理體系的建立是企業管理和業績提升的基礎，6σ管理法則是企業在管理水平達到一定高度以後，有針對性進一步提高質量、改善業績的系統方法。6σ管理法的成功運用需要建立在企業已處於良性運轉的前提之上，企業也只有在進行了業務流程的最佳化和績效管理體系的搭建工作以後，才能使6σ管理法的實施體現出較好的效果。考慮到我國大部分企業的業務流程現狀尚待提高、績效管理體系也未建成的情況下，如果需要改善企業業績，應整合業務流程重組、績效管理體系建立和實施6σ管理法的工作，具體規劃、分步實施。盲目單一追崇6σ管理法不是可取的辦法，否則，容易造成實施6σ管理法與現有業務流程和績效管理體系之間的脫節或衝突，也有可能使企業陷入“見木不見林”，或是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”等企業業績管理局部化和短期化的誤區。（施能自）
來源：世界企業文化網