談到西門子，多數人都會對這個百年老店帶有一種崇敬之情。然而，在西門子面向運營商的電信設備銷售經理張程眼裡，西門子對銷售人員的管理可以用“平淡”二個字來形容。
“跨國外企的管理已經是一個良性循環的流程管理，職責界定非常清晰，管控嚴密，尤其是對設備的銷售人員。”在接受本刊記者專訪時，張程如是評述西門子對銷售人員的管理。
團隊式銷售
西門子為中國電信、中國網通、中國聯通及中國移動四大電信運營商提供電信設備，組織架構上分為東、南、西、北四個區，每個區分設針對四大運營商的銷售組，負責完成對運營商的設備銷售。
與快速消費品不同，電信設備的銷售每年只發生1-2次。銷售人員的職責主要包括收集運營商信息、客戶公關、銷售產品、項目跟蹤等。
運營商的擴容計畫確定後，銷售人員必須及時了解運營商的項目規模、項目預算等，收集這些相關信息進行分析，為運營商提供採購建議。
在運營商招標時，銷售人員必須運用收集到的信息形成的項目報告，儘可能影響運營商的採購傾向，推銷西門子公司的產品。
在運營商同意採購公司的產品後，銷售人員要敦促契約的簽訂，直到公司發貨後，西門子公司的技術人員介入安裝設備時，銷售人員還要負責協調商務或技術突發事故，跟蹤整個項目的完成。貨款完全回籠後，銷售人員還要繼續收集市場及運營商的信息，為下一次的設備採購提供建議。
“我們的銷售方式最大的特點是集公關、銷售和客戶跟蹤於一體，每一個階段都有切入，而且都非常關鍵。此外，我們都是團隊銷售，與普通的銷售人員差別非常大。”張程說。
這種銷售方式也決定了銷售人員群體的特殊性。不僅要熟悉國內外電信市場的行情及發展前景，還要有嫻熟的公關手腕和相當的市場分析能力，技術知識的儲備也是不可或缺。在張程的團隊里，大部分銷售人員都是理工科出身，與電信技術專業多少都能掛上邊，甚至有不少碩士研究生從技術開發轉行做銷售。
“如果你不懂技術，不了解產品和運營商，你根本沒有辦法說服運營商。”張程說。正因為此，銷售人員的來源主要有兩個方面，一是招收的大學畢業生經過一段時間的輪訓後上崗，一是內部招聘。從外部招聘的銷售人員非常少。
嚴密管控銷售流程
張程把西門子管理最為突出的描述為“控制嚴格”，在區域銷售部里，設有商務經理，負責契約與銷售流程管理。“商務權力很大，西門子公司對銷售人員權力下放非常不夠。銷售人員與客戶談判的自由裁量權非常有限。”張程說，“在同業公司中，西門子的控制是嚴格出了名的。”
嚴密的管控,首先體現在價格控制上。電信設備的銷售數量雖然不多，但數額卻不小，動輒以百萬計。為了防止銷售人員與運營商的採購人員“合謀”，西門子對每項產品都有一個非常詳細的銷售目錄價，銷售人員根據這份目錄價向運營商報價。
一般情況下，運營商都會要求折扣價，如果提出了這個要求，銷售人員必須反饋給總部，由雙方的總部進行協商。原則是設備提供商的總部與運營商總部、分部對分部協商，確定銷售價格和裁量權都在各自的上一級管理層。在目錄價的框架下，銷售人員沒有降低銷售價的任何權力。如果能說服運營商高於目錄價採購，那是銷售人員的成功。
“問題是運營商都握有設備提供商的目錄價，你想超越雷池一步，太難了。”張程如是說。
在公關與談判的過程中，西門子也是剛性有餘，靈活不足。“銷售人員的決定權力非常小，我們的作用主要體現在客戶公關與市場信息,尤其是運營商擴容與項目預算等信息的收集與分析上。真正反映到銷售方面的工作，其實並不多。”張程認為，其實這也給上海貝爾和華為等設備提供商一個搶食西門子市場份額的機會。
剛性的薪酬制度
一般來說，對銷售人員執行的都是提成為基礎的薪酬制度。但在西門子，並沒有施行這個行內的慣例。“我們拿的都是固定薪酬，實際上業內多數企業都是採取提成制。”張程說。
每年年初，西門子總部根據與運營商的溝通意向、銷售人員提供的市場和對運營商項目的分析制定銷售任務，然後分解到各個區域，最後分解到每個銷售人員身上需要完成的年任務額。
在部門及個人的任務額都完成的情況下，銷售員才可以得到相當於3個月的上年度個人平均工資的獎金。也就是說，即使個人的任務額完成了，部門的任務沒有完成，也拿不到獎金。
此外，獎金與KPI（關鍵業績考核）結果掛鈎，KPI與銷售人員的契約額、回款率、項目預測的準確性相關，年終考核一次，每季度會做一次評估，指出改進建議,但不計入考核結果。
儘管契約額是主要的考核指標，但軟性指標也非常重要。這裡的軟性指標還包括客戶的反饋。“假如西門子的高管人員到中國移動，想拜訪中國移動的區域高管，銷售人員總是安排不過來，就會認為銷售人員在公關方面做得非常不夠。這些都會影響績效考核結果。”張程說。
與同業競爭對手的薪酬相比，西門子公司的薪酬機制略顯剛性。但在張程看來，這也是利弊並存。“電信設備的銷售受行業發展影響非常大，實行提成制的銷售人員收入波動起伏會很大。如這二年電信業一直在等3G，各項投資相對減緩。這時他們的收入就受到非常大的影響，而這也帶來了銷售人員的流動。” 張程解釋說，“而收入穩定的西門子在這方面根本就沒有受到什麼影響。”
剛性的薪酬機制與西門子的文化也息息相關。西門子承諾不輕易裁員，提供高福利，工作壓力也不大，沒有末位淘汰。
“所以西門子不希望由於收入上的大起大落影響員工的流動性，而是希望提供穩定而可觀的收入，實現企業與員工的共贏。”張程說，“所以西門子既沒有特別的激勵和福利計畫，也沒有對這類特別的職業群體採取特別的管理措施，唯一的就是穩定的職業與收入。這種管理只能用平淡二個字來形容。”
工作與生活的困境
職業特性決定了銷售人員每年都要奔走在公司與運營商之間，用張程的話說，每年有一半的工作時間是在出差。這給銷售人員的工作與生活都帶來了很多不便。
由於長時間出差，同時實行的也是彈性工作制，銷售人員很少在公司辦公，有時直接上司一個月能見上一面就不錯了。部門會議更是由於銷售人員的東奔西走而很難聚到一起，部門或公司活動也鮮有機會參加。這種情況下讓銷售人員身在運營商沒有歸屬感，回到公司本部也有陌生的感覺。
“我們只能通過公司定期傳送的《公司動態》、工作郵件等方式了解公司內部的情況，這也是公司針對我們這個群體管理的一個舉措吧。”張程說，“這多少讓我們對公司有了一種歸屬感。”
相對於生活，工作上的漂浮不定根本就算不了什麼。“我們大部分時間都在出差，接觸這個圈子之外的人機會很少，就生活在這個行業圈子裡面。多數員工認識異性的機會都不太多，成家經常是我們的苦惱。”張程說，問題是，即使是成家的銷售人員，生活質量也不高，理由很簡單，“我已經近2個月沒有和我太太一起吃過飯了。不是出差就是在公司開會或培訓到很晚。”
西門子顯然也意識到了這個問題，通過定期的對話與員工調查試圖解決銷售人員的困境。但在張程看來，目前西門子並沒有拿出頗為有效的解決辦法。唯一能做的就是鼓勵內部流動，讓“我們這些銷售人員適當輪崗，調回公司辦公室上班。”而西門子的內部輪調也比較寬鬆，只要銷售人員與缺員的部門經理談妥，就可換崗。但另一個問題是“這可能性實在太低了。”看來，如何解決銷售人員的困境，西門子這個百年老店還沒有找到合適的辦法。（鍾孟光）
來源：管理＠人