作者在聯繫以前有過合作的公關客戶經理時，很大一部分告知都已經離開原來的單位。據北京五洲線上廣告有限公司公關部經理陳亞峰介紹，客戶經理是穩定性非常差的一個群體，每隔二年時間就會走掉一大批，這裡有公司主動淘汰的、主動跳槽和利用積累的資源自主創業的。
但在五洲線上，這種現象得到一定的遏制。小雨是五洲線上的資深客戶經理，服務期限已超過3年。
培訓留住客戶經理
“這與我們公司提供的大量學習機會密不可分。”陳亞峰說，“五洲線上總是把客戶經理放在他們感興趣的培訓課程領域內學習，如果離開五洲線上，就會中斷這個職業提升的進程，這時客戶經理都會考慮離職成本。
陳亞峰介紹說，客戶經理實施項目時，直接與企業客戶、社會媒介打交道，涉及項目管理、團隊管理、財務管理等多方面，還要熟悉企業客戶的市場、財務、銷售、行政等多個環節及其運作體系。因此，客戶經理必須持續更新知識體系才能滿足工作的需要。
在這方面，五洲線上採取了與代理的高校、培訓機構互換資源的方式。五洲線上獨家代理國內多家媒體的教育、招商、招聘行業廣告，當媒體廣告位出現空缺時，公司就會把代理的高校、培訓機構的課程項目免費發布在這些合作媒體上，以此換取培訓名額。
“最重要的是國內外高等院校商學院的課程，綜合性很強，對客戶經理的工作非常有幫助。公司與香港科技大學商學院、清華大學等建立了良好的合作關係，使我們不花一分錢就有機會學習商學院的頂尖課程。”五洲線上資深客戶經理宋曉雨說，“這些學習機會不是每一個公關公司都能提供的。”
利用這種資源互換，五洲線上三分之一的核心員工平均每月至少有18個小時的學習時間。客戶經理自己提出培訓要求與申請，一旦有適合的課程，人力資源部進行綜合評估後，就會安排客戶經理參與學習。
對這種資源互換的效應，陳亞峰形象地稱之為“滑向未來的培訓”：在沒有支付任何財務成本的基礎上，不只有效提升了客戶經理的專業素質，還鞏固了他們的忠誠度。正因為此，五洲線上在行業內一直保持了較低的客戶經理主動離職率。
同時，五洲線上也藉機加強了對媒介、設計、創意和研究等運營核心部門員工的培訓，從而增強了公司整體競爭力。“公司整體競爭力提升了，對企業客戶吸引力更大，使得客戶經理在公關公司與企業客戶之間更多只是一個傳聲筒的角色，而不致發生客戶經理帶走客戶的現象。”陳亞峰說。
夾心餅乾講究換位思考
客戶經理進入五洲線上後，公司會根據其對行業的了解及專業背景分
每年年初，企業都會提供一個全年度的初步計畫，客戶經理根據這個計畫安排全年的工作。企業客戶提出實施項目後，客戶經理要在第一時間制定立項單，給客戶詳細列明報價、預期開支及預期利潤，就預算問題與客戶取得一致後把立項單報財務審核。
總經理批准後，企業客戶向公關公司支付30%-50%項目預付款。最後客戶經理還要做出開支清算單，交給財務核出項目利潤。通常情況下，公關公司對項目的要求是規定利潤率必須達到一定的百分比，客戶經理全年要完成公司一定的利潤率才能獲取自身的收益，而在這個允許的利潤率範圍內則由客戶經理負責調節與企業客戶的平衡。
期間，最讓客戶經理為難的是企業客戶提出的想法與操作的可行性之間的矛盾、雙方在預算上的分歧。“有時我們左邊是客戶，右邊是公司，客戶希望我們能照他們提供的預算以更少的錢做最多的事情，公司則要求我們在既定預算的基礎上少花錢多做事，實現公司更高的利潤，這二者的矛盾使我們總是夾在中間，兩頭受氣。”陳亞峰說。
這時客戶經理必須擔負起溝通與協調的責任，在確保公關公司完成項目的利潤率，儘可能滿足企業客戶的要求。對此，宋曉雨的觀點是，客店戶經理必需具備換位思考的思維。客戶經理都與客戶的市場人員打交道，而這些人在公司內部是花錢的角色，也是受氣的部門，壓力非常大。在公關公司的方案抵達公司內部時，其他部門都沒有做行銷（Marketing）的專業背景，經常就會給市場部提出這樣那樣的反對意見。
“這種情況下市場人員就會把壓力轉嫁給公關公司的客戶經理。所以跟客戶有衝突時，我們的原則是堅持客戶至上。畢竟在公司內部，客戶經理的角色是代表客戶說話，是以客戶的身份出現的。”宋曉雨說。
薪酬機制難以實現公平
在公關公司，客戶經理的角色與要求與普通業務員的差別是非常大的，但公司對其考核與業務員的考核一樣，完全是業績導向型。
每年初，五洲線上都會根據行業的前景分析及客戶提供的年度計畫，為客戶經理制定了全年要完成的利潤總額，並依據行業的淡季和旺季的平衡，把利潤總額按比例細分到每個季度。同時規定了基薪及完成任務後的提成比例。
如果客戶經理當季度的任務額沒有完成，就會調低其下一季度的基薪；如果順利完成任務額，則會調高基薪。而實際上客戶經理的收入中，基薪並不是主要的，年終獎才占了很大比例，一般是在50%左右，最高的可能超過100%，超額完成任務額的，獎金的提成比例會更高。
這種薪酬機制表面上是公司的單方考核，實質上是融合了多方評估：如果客戶對公關客戶經理滿意度不高，必然影響下一季度投放的積極性甚至轉投其他公關公司，給客戶經理的任務額完成帶來壓力；而客戶經理實施每一個項目也必須考慮該項目給公司可能產生的利潤額，因為每一個項目的利潤額不只計入季度總額，也計入全年的任務總額。
不過這種薪酬機制受行業影響非常大，如果未能預料到行業發展高峰期的話，企業客戶的投放突然有一個噴發期，年初給客戶經理制定的任務總額在第一季度就完成了，這時公關公司不得不與客戶經理協商，調整全年的任務總額。如果新制定的任務額在第二季度末又提前完成，公關公司還得繼續與客戶經理協商。“這是考慮其他行業員工的收入平衡問題，這種看似不公平的現象一直都在拷問公關公司的薪酬機制。”陳亞峰說。
此外，客戶經理沒法控制項目的利潤總額，不同的行業產生的利潤差別非常大，尤其與行業的景氣程度密切相關。這直接導致客戶經理之間的收入差距非常大。因此，陳亞峰認為，如何平衡客戶經理之間的關係是最大的困難。因為以年輕人為主的客戶經理比較心態本身就強，很容易導致心理的不平衡。
“更多時候我們只能調節，但實際效果並不理想。如何實現客戶經理收入的相對公平，是我們面臨的最大挑戰。”陳亞峰說。
來源：管理@人