在任正非的《華為的冬天》一書中，華為充斥了殘酷的蕭殺之氣。“活下去是硬道理”、“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”、“勝者舉杯相慶，敗者拚死相救”、“狹路相逢勇者勝”等鼓動性很強的概念，經常見諸於電信設備銷售人員的簡報中，鼓動一線年輕員工以令對手頭暈的氣勢展開肉搏式競爭。
在這種氣勢的後面，是華為一種不近人情的殘酷淘汰。“華為的信念是企業必須發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。能力不強的狼避免不了挨餓的命運，落後就要挨打，所以你唯一的選擇就是持續往前沖。”華為的一名銷售人員在日記中這樣記下了身在華為的感受。
橫衝直撞的“狼”
華為對設備銷售人員界定的主要任務包括三個方面：完成公司下達的銷售額，密切關注市場動向，加強與客戶的感情並建立友誼關係。圍繞這三個方面的主要工作，銷售人員的工作非常清晰：
與普通銷售人員不同的是，華為設立了專人負責追款。這是基於兩種考慮，一是電信運營商拖欠款項的可能性並不大，二是希望藉此讓銷售人員把精力都放在客戶公關上。“電信設備的銷售必須是在國家認可和允許範圍內才能完成，是國家許可的前提下的競爭，而銷售對象都是有一定的政府背景的運營商。這時候客戶公關就成為銷售人員的主要工作職責。”華為駐華中地區的銷售人員胡民非常坦率。
因此，銷售人員把目標鎖定在“與客戶搞好關係，平時多交流溝通，讓客戶知道華為是自己公司的首選設備商。以良好的客戶促進銷售，讓客戶在有需要的時候首先想到的是我。”
此外，華為把許可權下放給銷售人員，提倡主動出擊的狼性競爭精神。只要能拿到定單，鼓勵銷售人員可以使用一切合法的非正常競爭手段。如在向中國電信銷售某一設備時，競爭對手承諾購買70萬元的設備後贈送價值50萬元的附加設備。華為的反應是：所有設備免費。目的就意圖壟斷了該地區5年（電信設備的更新期限一般為5年）時間的市場，賺取這5年的服務維護與支持費用。
這是一種兩敗俱傷的競爭手段，但“這傳遞給我們這些一線銷售人員一個非常明顯的信號：公司支持銷售人員不惜一切成本參與市場競爭。我們總能感受到公司強大的力量在支持我們，使我們在面對上海貝爾和中興通訊等這些同行時，顯得更為自信。”胡民說，“所以華為的銷售人員得到的授權相比同行業來說是非常大的。同行都把我們視為橫衝直撞的狼。”
華為如此不惜成本代價競爭的目的，意在控制區域市場。華為把客戶分為金牌、銀牌二種，前者是指該地區採用華為設備比率在80%以上，很少購買其他公司的設備，這是華為的重點關注對象，一些設備損壞後提供免費維修。銀牌客戶指採購華為設備在60%以下，這類客戶在一些設備損壞後會承諾提供支持服務，但反應速度、費用方面均不如金牌客戶。
“銷售人員如果能做下金牌客戶，就是名利雙收的事情。”胡民說，“公司支持力度明顯大很多，最重要的是，造成了壟斷性市場，銷售人員的公關工作就容易很多。”
儘管華為憑藉這群橫衝直撞的“狼”推動公司兇猛無比的擴張，但俗話說“殲敵一千，自傷七百”。胡民承認，這種“壓強戰術”的運用，浪費非常驚人，而且對銷售人員也不控制。“不到萬不得已的情況下我們是不會採用這種手段的，因為那樣做對我們自身沒有好處：拿不到銷售提成。在基本工資+提成的薪酬機制下，對我們非常不利。”
殘酷的末位淘汰
華為對銷售人員執行一套從招聘到業績考核的末位淘汰，用胡民的話說，這是一套“沒有人性”的制度。
華為的銷售人員多數是從電信或移動通訊公司等運營商跳槽出來的員工，對他們進行技術培訓後，利用他們原有的一些關係網開拓市場。這部分人約占50%。
對其他新招聘的銷售人員，試用期間參加產品知識的強化培訓，培訓不合格者公司立即取消試用期協定、強制離職；有些地區甚至設有20%的淘汰率，即培訓結束後只取其中的80%，另外的20%被強制淘汰。
此外，每一個區域辦事處不管銷售業績有多突出，每年都要淘汰1-2個人。末位淘汰以一種近乎殘酷的方式強制推行。
由於銷售人員每年有一半的時間出差在外，家庭生活成為這些員工的一個難題，尤其是平均年齡只有27歲的華為。但華為不提倡同區域內的員工結婚，否則就會下調薪酬或是將二人調離，分在不同的區域工作。
除了提倡狼性競爭精神外，華為要求銷售人員必須把客戶視為上帝，客戶永遠是對的，客戶提供的一些牢騷與建議是給銷售人員的一次改進機會。這不只是一種口號，而是落實到制度層面。在對銷售人員的考核中，實行的是銷售額為主，客戶滿意度為輔。工程完成後，每隔一個季度或半年會通過客戶滿意度調查表細化的分值，了解銷售人員的後續服務及對採購華為設備的使用情況。
這時，不管前期銷售還是後續的技術人員在工作中出現什麼紕漏，接手的人員必須儘快處理完成，處理不了必須向公司反映。也就是說，華為把責任追問到出現或發現問題的人，而不是追究遺留問題的人。
“這種方式避免了推諉現象，提高了處理問題的效率，對客戶滿意度非常有效。”胡民說，“但給銷售人員帶來了很大的壓力，因為我們的主要工作就是和客戶打交道，客戶反映問題時，我們必須一切以客戶為中心，以最快的速度解決。”
在以客戶為中心的基礎上，華為提倡雷鋒式的奉獻精神。銷售人員經常會在晚上加班，經常出差在外照顧不了家庭。但華為的原則是不要和上司或公司說你為公司做了多少、你給公司付出了什麼，公司只看結果，不看過程。“這對我們來說是非常殘酷的，我們經常出差，幾個月沒能和家人吃頓飯是正常的事，但這些箇中辛酸，公司不會考慮，他們希望我們心中永遠是把客戶放在第一位，而不是個人。”胡民說。
華為“狼”的精神、雷鋒式的奉獻精神及客戶至上原則，帶來了業績的一路飆紅。這幾年來，銷售業績都以二位數增長，2004年的增長率更是達到了45%。華為不只是成為中國電信市場的主要供應商，而且成功進軍海外，與海外電信設備巨頭共同分食全球的電信市場。
注重培訓與考核的結合
與其他行業的銷售人員相比，電信設備銷售人員必須熟悉公司產品，與同行競爭對手相比較的優勢等，而且對新產品、新市場熱點都要保持相當的敏感。因此，技術知識的更新、產品的升級情況就成為每一個銷售人員必須掌握的內容。
新產品研發完成後，相關的技術資料會跟著出爐。華為會針對銷售人員進行專業培訓，由研發部門的主管負責指導，讓銷售人員了解新產品的優點、新功能及與同行產品的詳細對比。同時，每年都會進行技術考核，了解銷售人員對產品性能的掌握程度。並把考核結果記入年終考核，作為提薪或淘汰的依據之一。（鍾孟光）
來源：管理@人