現金管理是企業財務管理的一項重要內容，其涉及到企業資金的使用效率問題。任何一家企業都不能沒有現金，因為企業的大多數支付都需通過現金支付完成。但企業持有的現金也不能太多，因為現金是一種不能直接帶來收益和價值的資產。因此，任何企業在現金管理中都謀求最佳的現金餘額。對許多大企業或者企業集團來說，具有多家子企業或分支機構。每個子企業或者分支機構為了有效使用資金，也具有自身的最佳現金餘額。但是，問題在於每個子企業或者分支機構的最佳現金餘額之和經常比作為一個整體的企業集團的最佳現金餘額來得大。因此，為了提高企業的現金使用效率，最好對現金進行統一集中的管理。
大企業或者企業集團實現現金統一管理的常用做法就是建立內部銀行或者結算中心，以便使得整個企業的現金收付在統一的機構和賬戶上集中進行。例如，某美國汽車製造公司為了提升現金管理的效率，建立了一個高效和經過整合的內部銀行系統。實施的第一步著重於建立中央支付系統(一種基於網路的結算中心)，並實現管理的集中化、更高的安全性、一致的內部收付關係以及顯著的對外財務費用節省。實施的第二步著重於建立內部銀行，它幫助附屬企業計算和借記債務利息與其他費用、準許各所屬企業之間的活期存款透支、控制內部借貸限額以及為子公司生成銀行報告。此外，所建立的內部銀行系統不僅承擔了集團內的支付交易(內部支付)，而且還承擔了集團企業對外部合作方的支付(中央支付)以及子公司從外部合作方得到的收益支付，這項收入支付最初貸記在總部的內部銀行賬戶上(中央收入支付)，然後再劃入子公司的內部賬戶上。自從建立了這種集中化的現金管理系統，該公司在提高了資金使用效率的同時，還更好地管理了企業的財務風險，並實現了收支之間的同步平衡。
我國的企業也已經在財務管理中關注現金的集中化管理，內蒙古鄂爾多斯集團公司便是一例。隨著集團事業的迅猛發展和快速擴張，在財務與現金管理方面出現了不利於未來發展的行為。例如，一些下屬企業依靠集團的“溫床”，只管生產加工，忽視了銷售市場的開拓，片面追求利潤指標，費用攤提不實，成本控制不力，存貨超儲嚴重，造成資金閒置浪費，周轉不暢，效率低下；全集團出現了高存款、高貸款的“雙高”現象，有的企業存款閒置浪費而不能實施調劑使用；財務人員單方面聽命於子企業領導的指揮，甚至出現欺上瞞下、違紀違規、損害集團大局利益。為了解決這些問題，從1999年開始，鄂爾多斯集團公司創立了以“四統一分”為主要內容的財務和現金管理新機制。
根據“四統一分”的原則，鄂爾多斯集團公司確立了以內部銀行為中心的現金管理體制，其內涵是在“四統一分”的框架下，以內部銀行作為集團內部全資、控股企業資金流程的必經之地和調控中樞，以現金統一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業原有的銀行賬戶統歸總部財務機構內部銀行接管，內部銀行利用總體財務收支預算槓桿，實施現金流監控，調劑現金餘缺，發揮資金最大效能。
具體地說，鄂爾多斯集團公司實行機構、人員、制度、資金的統一。在機構統一方面，集團公司所屬全資、控股企業的財務機構為集團財務機構的派出機構；後者對各企業統一確定財務機構設定、編制定員。在人員統一方面，集團的全資、控股公司的財務人員由集團財務機構派駐和管理，實行垂直領導；財務會計人員的工資、獎金、福利、培訓、招聘、崗位調配、職稱評聘、人事任免統歸集團財務機構進行安排；財會人員實行崗位輪換制，原則上兩年輪換一次。在制度統一方面，各企業財務管理制度、政策及會計核算方式，統一由集團財務機構公司制定，各企業據此可制定本企業實施細則，但需上報審批後方可實施；集團財務機構對各子公司財務制度的執行情況進行檢查。在資金統一方面，集團財務機構設立內部銀行，作為內部結算中心，模擬商業銀行的運作和核算形式，對各全資、控股公司的各項現金實行統一管理和運行，企業的財務收支全部通過內部銀行一個漏斗進出，按預算實施監收控付，從源頭上管理現金的流向。在此基礎上，鄂爾多斯集團公司還實行核算分離，即將各所屬企業和部門劃分成獨立核算的成本(費用)中心或利潤中心。
實現了現金的集中化管理後，內部銀行接管了成員企業原有的銀行賬戶，並對應開設內部賬戶。當然，各企業的回款仍回到自己的賬戶，只是回到了內部賬戶上。內部銀行可根據企業業務量大小，統籌調劑安排資金，資金由“散存”變為“統存”，最大限度發揮資金“蓄水池”作用，實現了一個漏斗進出資金，一個賬戶管住開戶企業。此舉之後，鄂爾多斯集團公司僅在2000年就節約財務費用1653萬元。
來源：南方日報