天時不如地利，地利不如人和，人和是成功的關鍵。
“請問摩托羅拉是家什麼公司？你們待遇如何？分不分房子啊？”這是摩托羅拉公司高級副總裁、 亞太區人力資源總監林財安在剛到中國，招聘員工時常常被問到的問題。這樣的問題讓林財安感到非常意外，他隨後了解到，當時中國的商品房還不多，辦理住房商業貸款也不方便。於是，他很快就意識到，“分不分房子”對能否吸引到中國本地的優秀人才非常重要。
- 恆久的尊重來自愛心
於是，他特意向總部申請了一項在摩托羅拉史無前例的啟動資金，在中國推行“EHOP(員工家庭住房計畫)”，即公司為員工建造住宅，然後提供貸款賣給員工。這一項目的實施成功，讓摩托羅拉吸引到了很多本土的優秀人才，同時也為如何進行有效地本土化，開創了一個成功案例。
修身、養家、治國、平天下，是傳統的中國人成就事業、出人頭地的四部曲。摩托羅拉公司在成長過程中，吸引了東方文化的長處，在公司的文化氛圍中著力營造“家”的氣氛。他們認為要讓員工愛廠如家，心甘情願地為公司發展做貢獻，公司首先要像個“家”。“管理階層與勞動階層的對立關係不利於生產，是一種過時的關係”，一個優秀的企業提供給員工的，不僅是一份謀生的職業和優厚的待遇，還應為員工實現自我價值提供有效的途徑。公司所倡導的是：工作要精益求精，埋頭苦幹；生活要追求高質量，盡情歡樂。摩托羅拉的管理層一貫認為，管理者的任務就是改善員工的生活素質，以為員工排憂解難為己任。
1995年，摩托羅拉(中國)電子有限公司在天津市的黃金地段為員工興建高質量的“摩托羅拉村”，然後通過為員工提供住房基金和低於銀行貸款2個百分點的長期貸款，幫助員工購買住房，在累計為公司服務滿10年後就能獲得該住房的產權。在“摩托羅拉村”里，還建有商場、幼稚園、家庭服務中心、游泳館等高檔配套設施，以保證公司員工生活的高質量和現代品味。此外，他們還開展豐富的娛樂活動以及舉辦大型“家庭日”等，來調劑員工緊張的工作和生活節奏，營造家庭般溫暖的氛圍，增強員工對公司的信任感和責任感，培養員工對工作的興趣和不斷追求的上進心，同時，這也是對員工努力付出的一份回報和鼓勵。
- 管理的基礎是尊重
摩托羅拉公司的創始人高爾文有一句名言佳句：對每一個人都要保持不變的尊重。在這一信念的指導下，高爾文從公司創辦之初就在此基礎上形成了一整套以尊重人為宗旨的企業制度和工作作風，進而將這一思想滲透到企業文化的各個層面。摩托羅拉公司規定：公司一級及下屬各層管理者的辦公室的大門要始終敞開著，意在表明，領導者與一般員工是平等的，始終保持著交流，準許員工隨時進入領導者的辦公室提出意見和發泄不滿。同時，也是向員工宣示，領導者也同員工一樣在班上只有全力以赴投入工作的權力，不能在公司內處理私人的事情。
公開、透明則是摩托羅拉企業文化的另一表現方式，正在中國上演。以天津摩托羅拉電子有限公司為例，在公司內部，一切規章制度、重大舉措、重要活動等等，都有著極高的透明度。
在公司的廠房和辦公區域，最引人注目的是一排排精心布置的內容豐富、風格活潑的布告欄。公司所有能夠公開的信息都張貼在布告欄內，如員工如何休假、工資由哪幾部分組成、最近的獎懲情況、工會的組織構成、住房政策、娛樂活動內容、重要領導人來訪情況乃至班車路線、一周食譜、招聘信息等。公司認為每一個員工都有得到公平待遇的權利和公平發展的機會。透明性為貫徹公平原則提供了可能，也使員工切切實實感到了自己得到了公司的尊重。
- 為目標高遠打基礎
為了使“對人保持不變的尊重”這一公司的信念不斷完善和發展，摩托羅拉公司還專門設計了IDE(肯定個人尊嚴)問卷，其中包括六個固定的問題：第一，你是否擁有一份確定而有意義的工作；第二，你是否了解勝任工作的標準並具備成功所需的知識；第三，你的培訓是否已確定並得到了適當的安排，並對你的工作有所幫助；第四，你是否了解自己的職業前途；第五，在過去的一個月里，你是否獲得有助改善工作成效的反饋；第六，你的個人情況、性別、文化傳統，是否得到正確對待。實現人才本地化的關鍵是通過完備而有效的培訓體制開發當地人才。為此，摩托羅拉公司總公司規定，公司每年支出相當於員工薪金總額3%的費用用於員工的培訓，每個員工每年須接受不少於40小時的培訓。“摩托羅拉視教育和培訓為投資而不是消費”，這一見解真是入木三分。（昊兵）
來源：中國計算機報