資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。———題記
採訪華為，記者有這樣一種感受————面對市場的時候，華為是外向的，猶如一名所向披靡的壯士；而面對媒體的時候，華為是內斂的，猶如一個羞羞答答的姑娘。這確實給採訪增添了難度。
比如說，你總也搞不清，坐在你對面的這個總裁那個經理，到底是那一層級的總裁和經理，在華為複雜的組織結構中處於什麼樣的位置。
比如說，你總也弄不懂，採訪對象如數家珍般介紹的一個個“解決方案”，到底都為客戶解決了一些什麼問題。
比如說，你總也記不住，那一串串英文縮略詞組所代表的真實意義。甚至作為華為四大部門之一的“戰略與Marketing”部，其中的“Marketing”如何譯成能涵蓋其在華為全部作用的中文，華為人自己都說不透。
民營企業出身的華為習慣於把自己封閉於公眾輿論之外，這使其在外人眼中多了幾分神秘感。然而一旦深入華為內部，你就會發現，華為的成功沒有秘密。
失敗的企業各有各的理由，而成功的企業都是相似的。支撐華為在自主創新道路上高速發展的，是它獨具魅力的客戶文化和持之以恆的管理變革。
不變的路標：客戶需求導向
做一個華為的客戶是相當令人愜意的事情，因為華為的企業文化就是千方百計滿足客戶需求的文化。華為人自稱，他們的使命就是：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。“為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶的需求是華為發展的原動力。”
“天底下惟一向華為給錢的，只有客戶。從根本上看，企業要活下去就得有利潤，而利潤只能從客戶那裡來。華為本身就是靠滿足客戶需求、提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐的。”這放之天下皆準的常識對華為而言，正是經過“活下去”的市場磨礪總結出的生存準則。這種生存準則，在華為已具體化地落實於以客戶需求為導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和幹部管理。
在組織建設上，為使董事會及經營管理團隊(EMT)能帶領全公司實現“為客戶提供服務”的目標，專門設有戰略與客戶常務委員會，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。在公司的組織結構中，建立了富有特色的“戰略與Marketing(市場行銷)”體系，專注於客戶需求的理解、分析，並基於客戶需求確定產品投資計畫和開發計畫，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立市場組織，貼近客戶，傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司並放入產品的開發路標中。同時明確，貼近客戶的組織是公司的“領導階層”，是推動公司流程最佳化與組織改進的原動力。
為了貼近客戶，提供優質服務，華為的設備用到哪裡，就把服務機構建到哪裡。現在30多個省區市和300多個地級市、全球90多個國家和地區都建有華為的服務機構。這樣做的好處是，華為可以及時了解客戶需求，快速做出反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和改進等各個方面的具體意見，並且及時反饋。
華為基於客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策更值得稱道。華為的投資決策，是建立在對多渠道收集的大量客戶需求進行去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎上的，並以此來確定是否投資及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各個階段，都要基於客戶需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。
基於客戶需求導向的人力資源及幹部管理，是華為實現目標的保障。客戶滿意度是從總裁到各級幹部的重要考核指標，客戶需求導向和為客戶服務蘊含在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價的整個過程，以此來強化對服務貢獻的關注，並固化到幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。據說名牌大學前幾名的學生很難符合華為的要求，因為華為不招以自我為中心的學生，因為他們很難做到以客戶為中心。華為的負責人說，“現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。”
客戶需求導向、以客戶為中心的意識，猶如血液一般在華為人的心裡流淌，成為華為人的共同“基因”。
韌性的變革：“削足適履”
客戶需求是變化的，滿足客戶需求的組織與手段也需要與時俱進。質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶需求，被華為人稱作改變競爭格局的“四大法寶”。而實現這四個目標，就必須進行持續的管理變革，其目的就是實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。華為的決策層強調，只有持續管理變革，才能真正構築端到端的流程，才能真正職業化、國際化，才能達到業界最佳運作水平，才能實現低成本運作。
隨著國際化進程的推進，一場深刻的內部變革在華為全面展開。從1998年起，華為系統地引入世界級管理諮詢公司的管理經驗，在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ICS)、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構築客戶需求驅動的流程和管理體系。
這是一次脫胎換骨式的改造。被聘為管理顧問的一家跨國公司對華為當時的管理現狀進行了全面診斷和描述：缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反覆做無用功，浪費資源，造成高成本；沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義，各自為政，造成內耗；專業技能不足，作業不規範，依賴“英雄”，而“英雄”的成功難以複製；項目計畫無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。針對存在的問題，華為引入業界先進的管理理論和方法，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務、客戶滿意六個方面設計改革方案，從組織結構到業務流程、從資源配套到文化建設，進行了系統的改造。
對於國際化的管理規範，人們有一個適應的過程。為了防止變革過程中走形變樣，華為鮮明地提出要“削足適履”，即不要讓先進的國際規範適應華為特色，而要讓華為特色遵循先進的國際規範。
在推進管理變革的過程中，華為每小時付給國外專家的費用是300美元到680美元，70位專家就住在華為樓上辦公7年。幾年下來，華為在管理變革方面累計軟硬體投入在十億元以上。
與管理變革相配套的是，華為從自行開發小型管理信息系統起步，經過數年的探索和努力，構建了一套具有國際先進水平的全球企業IT系統，在ERP(企業資源計畫)、PDM(產品數據管理)、華為全球企業網路、電子商務平台等方面，實現了數據集中、信息共享，統一平台運作。全公司90%以上的行政和業務都可以在這個信息化系統完成，不受地理位置和業務流程環節的限制。
如今，華為分布在全球各地的14000名研發人員，可進行7×24小時全球同步研發和知識共享；在全球辦公或出差的員工，任何時間、任何地點都可使用網上報銷系統，在7天內完成費用結算和個人資金周轉；公司財務管理實現了制度、流程、編碼和表格的“四統一”，通過在ERP中的財務系統建立了全球財務共享中心，具備在4天內完成財務信息收斂和結賬的能力；華為的客戶、合作夥伴和員工，能夠24小時自由安排網上學習和培訓考試，採用網上招聘和網上考評；通過連線每一個辦公區域的“一卡通”系統，人力資源部可每天對3萬人實現精確到分鐘的考核管理；EPR系統，實現端到端集成的供應鏈，供應鏈管理人員一天就可執行兩次供需與生產計畫運算，以“天”為周期來靈活快速地回響市場變化，客戶還可以網上查詢和跟蹤訂單執行狀態；全球的電視電話會議系統，每年節省差旅費3000萬元，並大大增強了時效性；在客戶現場的服務工程師，可以隨時網上調閱客戶工程檔案和相關的知識經驗案例，網上發起並從公司總部或各地區部獲得及時的技術與服務協調，孤身在外的工程師不再感到孤立無助。
不久前，華為正式成為世界著名運營商英國電信的合作夥伴。這不僅意味著未來將有巨大的商業機會，更是國際一流運營商對華為整體管理水平的認可。英國電信對於供應商的選擇在業內素以苛刻著稱，尤其對於此次被稱為“業界最具前瞻性的下一代網路解決方案”之一的“21世紀網路”。據悉，英國電信未來5年將為此投資100億英鎊，而“八家企業短名單”的產生就耗時兩年。這兩年中，英國電信與全球300多家設備供應商進行了嚴格的認證和談判。其對於華為的考察和認證，不僅包括產品與解決方案的的先進性與路標發展，還包括企業發展戰略、管理體系、質量體系、項目管理能力、環境保護、企業社會責任和人的尊嚴等12個大項、100多個子項。
經過持續的管理變革，今天的華為管理體制及制度初步實現了與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作夥伴普遍認可，有效支撐了華為的全球化戰略。（劉曉峰、楊陽騰）
來源：經濟日報