舊曆七夕節前後，正是月餅銷售的旺季。
但40多歲的賣場月餅促銷員張女士，卻有些清閒。她在樂客多大賣場（Nextmart）的攤位顧客寥寥，相比上海近日持續高溫的天氣，多少顯得有點“冷”。
一位顧客在她的攤位前逡巡許久，最後選了兩種最普通的花式，每種兩個，每個3.5元，合計14元。即便是對這樣的“小”生意，張女士還是顯出了不相稱的熱情。
“生意不好做啊！”她感嘆道。
而這還不是她最擔心的。有關“家樂福收購樂客多”的訊息，早就傳得沸沸揚揚，連賣場裡最普通的工作人員都已經開始議論紛紛。在此之前，物美，曾試圖收購樂客多在浙江的兩家賣場，不過，這段開始於去年年底的傳聞，在5月份就已經結束。
“如果被家樂福收購了，賣場要重新裝修，將會停業兩個月。”之後，張女士的攤位能不能繼續在這個賣場做下去，還要看廠家和接手者的談判情況。“談不下來的話，我們只能重新再找工作了。”
樂客多和家樂福官方都對收購傳聞不置可否，據說，“10月的時候應該會有一個說法”。看來，張女士的心想要安定下來，還要等上一段時間。
這家大型連鎖賣場，在2002年年底籌建之初，一度因其商業模式（以樂客多大賣場Nextmart和百貨商場為兩大主力的大型購物中心Nextmall）、號稱“夢之隊”的管理團隊以及其身後複雜而顯赫的投資人而在業界引發震盪。
但今天，它的境遇不免讓當初的追捧者有些失落。
缺“金”之鏈
在上海，處在收購傳聞中心的，是樂客多在郊區的七寶龍城店，因為在其另一家店——大華虎城店附近，家樂福已經有了自己的網點。而傳遞出更多不安的是，七寶龍城購物中心（Nextmall）的另一主力——百貨商場部分，已經賣給了來自新加坡的凱德置地，眼下正在緊鑼密鼓地重新招商。
樂客多的求賣之心已經無可掩飾。唯一不確定的只是，它在華東的全部七家門店，是整體出售還是單店分別出售。而後者的可能性也許更大一些。
“現在出售，樂客多最有價值的只是它的網點資源了。就樂客多的商業模式而言，再堅持兩年，它還是很有希望成功的，但出資方已經沒有足夠的耐心了。”一位接近樂客多高層的人士如此感嘆。
顯然，沒有業績就沒有話語權。
浙江紹興，距離樂客多紹興店5分鐘路程，有一家國內知名連鎖超市的門店。該店的一位生鮮產品採購負責人在談到這個競爭對手時表示，“我們正面競爭，經常進行針對它的市場調查。我們兩家有不少供應商是相同的，它的動作我們都很清楚。”
“樂客多在結款問題上是讓供應商非常頭疼的！一開始，我們兩家的生鮮蔬菜是同一個供應商，但因為樂客多結款不暢，這個供應商就和它斷了生意上的往來，不然，供應商怎么會和我們聯合起來針對它呢？”
“我們超市的面積是3000平方米，它是13000平方米，但是我們的營業額卻達到它的三分之一。”
台州的一位曾經與樂客多接觸過的供應商則質疑說，“樂客多7家店每天的銷售額大概是140萬，去掉60萬的日常開銷，只剩下80萬了。而7家店要支付的供應商貨款差不多110萬，這樣的門店怎么能正常運轉呢？”近期，樂客多也是他和他的供應商們經常談論的話題。
而前面提到的“接近樂客多高層的人士”透露的數據，可能更有可信度：樂客多如今7家門店平均每天的銷售額在30萬元左右，合計200多萬元。
但即便如此，樂客多的業績還是只能用勉強來形容。
2003年，樂客多在台州開出第一店時，單店每天的銷售額就已經超過40萬元。而今天，同樣在七寶，在距離樂客多旗艦店龍城店500米左右的地方，樂購一家門店每天的銷售額就在70萬至80萬元之間。
樂客多陷入了一個怪圈。銷售不力——對供應商結款不暢——供應商價格和費用支持不夠——銷售不力。惡性循環。
“大賣場的利潤主要來自銷售毛利和供應商的支持。”如今任職於上海佳音視聽廣場的王歆說，他是零售業的“老人”，曾先後供職于樂購和物美。
“貨款都結不出，還談什麼支持啊！”一位供應商抱怨說。
上海商情信息中心日前公布的《2005年年度供應商眼中的連鎖商業》專題研究報告，提供了一個很好的佐證。
在大賣場中，“家樂福、大潤發、歐尚和樂購被供應商普遍認為是收取費用較高的，而雅客多、物美、樂客多被認為是收費較低的”。
不知道到樂客多對供應商這樣的“好評”作何感想。而具有諷刺意味的是，今天，正是處在收費坐標上端的“家樂福”來洽購處在下端的樂客多。
也許從另外一項指標中可以尋得答案。在信用指數（結款）方面，“樂客多、易初蓮花、雅客多被認為是信用得分較低的連鎖企業”。
如果可以把“收費能力”看成是渠道對供應商的“話語能力”，樂客多今天的處境就不難理解了。
其實，在供應鏈管理上的不力，對樂客多的競爭對手來說，始終是一個便於攻擊的軟肋。早在2002年，樂購30多位高管集體跳槽至樂客多之時，這樣的夢魘就已經開始。
“你挖我的人，我斷你的貨”，通過脅迫供應商停止給樂客多供貨，樂購在人事上遭受重創之後，給了樂客多一次有力的反擊。
一位曾經經歷這次風波的供應商反問道：“當時的情況下，在樂購和樂客多之間，你說我選擇誰？”
內部耗“才”
但在2002年的時候，以沈建國為首、集體跳槽而來的30多位前樂購高管，撐起了新希望“垂直整合，為上游的乳業、肉食產品打開通路”的渠道夢想。
劉永好坦言自己不懂零售，但這並不妨礙他想要複製“康師傅＋樂購”的成功模式。“不能想像，一個不掌握流通環節的產業可以發展得很好”，“樂客多的管理團隊，在零售業有著相當豐富的經驗，都是全球最厲害的角色。把樂客多交給這樣的團隊，我很放心”。
知情人士透露，當時，面對頂新集團的挽留，30多位樂購高管開出了3000萬元的天價。以此倒推，樂客多應該為此次“挖牆腳”付出了不小的代價，10％－15％的管理層持股比例應該是相當可信的。
如今，兩年多的時間過去了，被樂客多員工稱為“神”的沈建國，未能複製他在樂購的奇蹟，而當年和他一起從樂購出來的王志東和吳俊德等人，已經去到了物美。就像當初樂客多一度被稱為“樂購第二”，如今的物美也被業內人士戲稱為“樂客多第二”。
並非沒有人為沈建國喊冤：今天，內地零售業的競爭態勢，與沈建國1997年剛到內地之時已經不可同日而語。並有數據為證：自1995年家樂福（曲陽店）在上海開出第一家大賣場以來，至2004年，上海的大賣場已經達到108家，而到2005年年底，這個數字有望達到138家。
一位業內人士也分析說，樂客多的門店一般都在二線市場——上海的兩家門店分別在遠離市中心的寶山區和七寶鎮，投資回報周期比較長，如果再給沈建國多一點時間，“應該是可以做好的”。
但據樂客多內部員工透露，早在2004年6月前後，在董事會的壓力之下，沈建國就已經進行過一個“百日維新”計畫，採取了一系列降低成本的措施：包括裁員，降薪，制服回收，甚至是取消員工班車和報銷等等。今天看來，這些措施並未能扭轉樂客多的命運。
管理層主導的“內部改良”未能消除他們自身造成的內耗。
事實上，樂客多為管理團隊付出的代價不僅僅是股權。在從樂購集體跳槽至樂客多以後，管理團隊成員的待遇平均增長了50％。這在後來被業內人士視為樂客多的巨大負擔。
但即便如此，依然無法保證團隊的穩定。當初，在一種樂觀情緒的鼓動下，出資方為管理層制定的目標，後來被證明是遙不可及的。“如果單店每天的銷售能做到60萬以上，管理層的回報就會很可觀”，但“實際上，這些承諾後來根本沒有條件兌現”。
來自樂購的管理人員為樂客多搭起了一個框架。隨著樂客多的拓展，它需要更多的管理者。而台籍人士被給予了更多的信任，他們當時主要集中在樂購、大潤發和好又多。
大潤發的團隊其時最為穩固，樂購在遭遇挖角以後也採取了一系列穩定團隊的措施，唯一的可能只有好又多。隨著大批好又多管理人員的進入，樂客多又面臨著融合原“樂購”和原“好又多”兩種管理風格的難題。
“實際上，樂購的人也好，好又多的人也好，誰都沒能成為樂客多真正的核心團隊。”而更大的問題在於，樂客多也沒有培養出自己的管理人員。
“樂客多沒有造血功能，李榮耀（副總裁）原來準備成立培訓組，但由於人員頻繁調動而干擾了計畫，”一位樂客多員工抱怨說，“公司甚至沒有一本像樣的培訓手冊。”
在大潤發和樂購都已經具備相對完善的培訓體系，“店長、處長基本都從內部員工提拔”的同時，樂客多的人才來源主要還是“挖牆腳”。
這種混亂的狀況很快反映到員工之中。有人不斷在網路上披露管理層中的裙帶關係，以及採購人員中飽私囊等所謂的“黑幕”。
“實際上，這些現象肯定被擴大了，這些所謂的‘黑幕’在業內幾乎是公開的秘密”，“樂客多的情況肯定不是最嚴重的”。
而樂客多的“家醜”得以“外揚”，只是更多地反映了一個問題，“這是一直處於磨合期的團隊”——有些人試圖通過這種方式“讓自己處於一個更加有利的位置”。
前述接近樂客多的人士在評價這個團隊時表示，“所謂連鎖最重要的就是統一、協調和細節，也就是黃光裕所說的copy的能力。一般來說，連鎖店開到第3家以後就應該看到清晰的規範，但樂客多已經開到7家了，規範還沒有形成”。
“沈建國、吳俊德等人都很有想法，但問題是，他們的想法沒能統一起來。”恐怕這也正是“夢之隊”最大的抱憾之事。
系統紊亂
與管理團隊的毀譽參半相比，樂客多的信息系統，得到的更多是一致的惡評。甚至有人“惡意”揣測，現在使用的“國興系統”之所以能夠進入樂客多，完全是因為這家台灣公司的老總和樂客多前資訊總監私交甚篤。
內部員工投訴，庫存數據根本不對，門店無法正常訂貨、退貨；供應商抱怨，進貨時價格是1元，退貨時卻變成1.1元了。更離譜的是，上海大華虎城店開業首日，就出了“結算價格比標價高，不得不人工退還差價”的狀況。
“牙痛的時候，我們常常希望神經是死的。”在樂購和物美長期任職於資訊部門的王歆認為，對信息系統的詬病，實際上更多的是“為業績不好尋找理由”，“重要的是保護牙齒”。
信息系統是商業規則和信息技術的統一，而“首先要企業的管理思路清晰”。否則，信息系統可能不得不去盲目滿足某些需求。“比如，財務部門希望節流，而市場部門則希望開源”，“這些需求常常是不同的，甚至是相互矛盾的”。
企業提的需求不到位，軟體企業覺得做得太累，這正是許多企業實施信息化“不得善終”的原因。
“連鎖企業做不好更多的是因為人的原因。”王歆說。而一旦合理的運營規範不能形成，承載管理流程的信息系統就不可避免地成為替罪羔羊。
但樂客多已經沒有足夠的時間來“想清楚”了。（鮑輝春）
來源：21世紀經濟報導