一般土生土長的致力於日用消費品生產的鄉鎮企業，在賣方市場或人無我有的背景下賺取了第一桶金後，隨著市場競爭的加劇，往往會逐漸不滿於發端之地的信息不暢和人才匱乏等限制自己進一步發展的不利條件，設法向城裡、向大城市搬，或者乾脆另起爐灶，到大城市去開公司、開分公司，以提升自己的品牌檔次，擴大自己的市場容量。於是，中國企業界就有了一道“城市的鄉企，鄉企的城市”的獨特風景。這道看似亮麗的獨特風景雖由來已久，卻迄今未能引起社會的注目。有鑒於此，我建議大凡有能力、有興趣的人們不妨去進行一番認真細緻的觀察研究：到底有多少鄉企如願以償了？成功的比例有多大？敗北的主要原因又何在？
城市的鄉企，意在強調子鄉企的新天地是城市，子鄉企要想在新天地里大有作為，從產品和服務的角度講，除帶有一定壟斷性質的特產和傳承已久的老字號外，一般競爭激烈的日用消費品都得入城市的風，隨城市的俗，得在滿足消費者需要的綜合水準上，比城市同類產品更勝一籌。很顯然，這是一件十分困難的事，困難不在於產品和服務的有形的實用價值，而在於無形的文化價值，也就是說，城市的鄉企無論是包裝設計、廣告宣傳，還是品牌傳播、企業形象，甚至經營管理理念、核心價值觀都得一改昔日的鄉土文化老調，從對市民文化的學習領會開始，誠心誠意地學、踏踏實實地練，進而使自己的產品和服務所蘊含的無形文化價值能符合市民社會的主流文化需求。
鄉企的城市，意在強調高居於城市子鄉企之上的是鄉企母體，鄉企母體的高，不僅是權力等級意義上的高，更重要的是胸懷境界意義上的高，只有胸懷境界意義上的高，鄉企母體對城市子鄉企的管理指導，才是高明的高，高瞻遠矚的高，真正的高！不消說，這樣的鄉企母體一定是具有了全國視野的鄉企母體，若沒有全國視野的金剛鑽，是攬不了管理指導城市子鄉企的瓷器活的。因而，在原本土生土長的鄉企與具有全國視野的鄉企之間就存在兩大跨越，一是從土生土長的鄉企向城市的鄉企的跨越，一是從城市的鄉企向全國視野的鄉企的跨越，兩大跨越猶如兩次浴火重生，其中的艱難困苦亦可想而知。
由土生土長的鄉企蛻變為具有全國視野的鄉企雖然艱難，但不算最難，最難的莫過於與之類似的由中國化的海爾，蛻變為全球化的海爾。前者的難，不過難在文化的同宗同源不同檔上，而後者的難，卻在文化的既不同宗同源，更不同檔上，根本是兩個不同的概念。關於這等異宗異源異檔文化上的跨越之難，我們有二個實例為證：
實例一：海外華商的歷史起碼要有一百年了，中間也曾產生過不少世界級的富豪，但最終有幾家能擺脫“城頭變幻大王旗，你方唱罷我登場，來也匆匆，去也匆匆”的宿命？有幾人建立了真正意義上的強勢企業，強勢企業組織？在熙熙攘攘的華商世界（不只是大陸或近於大陸的港澳台華商，而且包括遠離大陸、遠離大陸上百年的全部海外華商），歷來不缺少勤勞，不缺少智慧，不缺少集勤勞智慧與一體的能人、強人、超人、神人，缺的是市場文化的大道和格守市場文化大道的法人。所以，百年長盛的華人企業自然是打著燈籠難找，就連三十年不衰的巨賈都十二分的罕見。
實例二：以先進的市場文化為標桿，日本企業無疑要比我們高出好幾個台階。但即使是一度攻勢迅猛，打得無數美國同行措手不及的日企，當一個以創新為主體的知識經濟社會到來時，囿於其民族文化中根深蒂固的對等級、對集體、對個人權威的過於重視，也不能不陷入長期的低迷。不少日本社會的有識之士固然為此進行了大聲的疾呼和猛烈的抨擊，但收效甚微，文化畢竟是文化，文化病根的消除是不能指望於一朝一夕的。論中國傳統農耕文化的厚薄，我們是本源，日本是派生；論對中國傳統農耕文化的覺悟，日本是先行者。日企尚且這樣，何況我們？
猶如上世紀七十年代左右的日本企業一樣，依海爾之力，以一個適銷對路的創新產品切入美國市場，於短期內獲得成功並不難，難的是美國的海爾能長期的、連續的拿出適銷對路的創新產品去贏得美國。短期的成功憑的是海爾已有的實力，長期的成功卻要靠美國子海爾的文化和機制，而文化和機制又決非“實力”二字可以了得。
美國的海爾，亦即子海爾應當充分而完全地融入到美國社會。融入，不止是對美國市場運行規則的遵照執行，更重要的對誕生規則的人文精神的實踐認同。離開人文精神層面的實踐認同，對規則的執行勢必要流於事實上的異化與守舊。恰似大家絕大多數中國企業在引進歐美公司的治理規則時，緣於缺少對相應的民主、權力制衡等西方人文精神的實踐認同，結果雖有董事會、董事局、監事會、總裁、執行長的稱謂，但自始至終都克服不了個人獨斷的老套。
這就牽引出一個事關所有中國企業在進行全球化努力上均不可迴避的大課題：撇開政治方面的因素不談，對歐美社會的市場運行規則及規則背後的人文精神，我們是全盤接受，還是批判性地有取有舍？以往，一提到西方文化，我們貫常的態度是取其精華，去其糟粕，理由是我們手握著高於一切的馬克思主義。放在政治上當然是說得通的，但在市場文化層面呢？在市場文化層面上，我們還有高於或等於歐美企業的底氣嗎？若沒有，諸如此類的批判的合理性就很成問題。我覺得還是全心全意的學比較可取，全盤的接受比較有益。要知道，所謂的全球化，主要是我們去適應歐美，而不是讓歐美來適應我們，這在中國長達十五年的入世談判中，已一而三，三而再地得到驗證。
海爾的美國，亦即能輕鬆駕馭美國子海爾的應當是全球化的海爾，而非中國化的海爾。中國化的海爾既無優於美國子海爾的先進文化，也無引領美國子海爾的成功經驗。中國化的海爾只有在美國子海爾從小到大，從弱到強的過程中，比美國子海爾更快地學，更快的進，更快地蛻變為全球化的海爾，才能真正擔負起引領美國子海爾的責任。否則，不但美國子海爾不可能成長壯大，而且開局良好的美國子海爾也會被中國化的海爾帶入岐途。
早年，當有人問張瑞敏“為什麼要把海爾全球化之旅的起點選擇在難度最大的美國”時，他的回答是：拿下了最難的，海爾的全球化之旅就再沒有什麼可怕的（主要意思相同）。我們著實驚嘆於張瑞敏的過人魄力與非凡膽略，但也不會忘記他內含其中的前提：海爾日已進行了拿下美國市場的物質文化準備。自古善戰者不打無準備之仗，沒有了必要的戰前準備，再激動人心的崇高目標，也無異於綠茵場上的中國足球，馬上跑去跟世界冠軍巴西隊講：我們希望和你們一比高低，你們是世界冠軍，如果把你們比下去了，我們也就能顧盼自雄地“試看天下誰能敵”矣！
那時節的海爾，有沒有拿下美國市場的基本準備呢？相信有，但願有。
來源：中國管理傳播網