如今已很難找到一家不打價格戰、不靠銀行貸款、有了利潤不搞多元化、銷售不靠贏者通吃的渠道大鱷的家電企業了，在主流的管理理念和渠道為王行銷模式統治下的中國企業和市場裡，這種企業被認為是注定要失敗的，但是偏偏就有這么一家叫格力電器的企業不信邪。
同樣，在走出去的路徑選擇上，格力電器也很“另類”。在有些企業以走出去的方式來提高公司聲譽或以此增強對抗國外企業的能力時，格力電器卻有其自己的思路，公司總裁董明珠認為，走出去並不是簡單的產品輸出，也不是簡單地到外面建一個廠，而是要讓中國文化走出去。此外，一定要有效益，不能賠本賺吆喝。
格力電器的“另類”並沒有影響它的競爭力:去年銷售收入138億元，今年將繼續保持良好的增長勢頭；4年前在巴西建的工廠去年已實現近2500萬元的盈利。
近日，當人們從海外併購的狂熱中冷靜下來後，中國企業一直在悄然進行的另外一種模式又開始引起注意，那就是格力電器等企業所堅持的海外設廠的嘗試。
先有市場後投資建廠
據商務部國外經濟合作司統計，截至2004年底，中國累計設立境外非金融類企業8300家。但業內對中國企業走出去的模式存在著嚴重的爭議，各企業也有自己的計畫，如海爾的“走出去、走進去、走上去”，TCL的“先海外投資再跨國併購”，格力電器奉行的則是“先有市場後投資建廠”的模式。很多中國企業的海外投資有著明顯的戰略性，那就是靠在已開發國家(地區)設廠或併購來打造國際化的品牌形象，進而在國內市場和開發中國家市場實現更大的擴張和盈利。
對於這種模式，一直保持穩健風格的格力電器卻有著不同的看法，格力電器總裁董明珠指出，中國企業走出去能否成功取決於是否能創造最多的財富和利潤，是否能持續獲得消費者的認可，在有市場需求的情況再考慮投資建廠，是穩健而明智的做法。
據悉，格力空調於1998年開始進入巴西市場，憑著產品質量優異和品種規格齊全的優勢，格力空調很快就受到巴西消費者的歡迎，當年僅2個半月就在巴西實現銷售額300多萬美元。經過3年的努力，到2000年度，格力空調在巴西的銷售額已達3000萬美元，一躍成為當地市場占有率第二的空調品牌。格力空調目前在巴西的銷售網點已遍及24個州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多個服務網點和安裝公司。格力空調藉助品種齊全、技術精湛的優勢，成功進入了巴西聖保羅、里約熱內盧、桑多斯、維多利亞等主要城市的大型超市並設立了專賣櫃，大大樹立了中國家電精品名牌的形象。
在海外設廠比出口更有利潤的時刻，格力電器1999年
決定投資巴西建廠，並於2001年投產。
董明珠說，“我們每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等許多國家，都要求我們去設廠，而且他們都有現成的廠房，我們沒去，我跟他們說這樣做有風險，而且是我無法控制住的風險。所以我們寧可在印度等國家，從珠海生產出口到那裡去賣，直至我們覺得這個市場需要時才去設廠。必須要先有市場，市場達到一定的份額有一定的實力時我們才可以在那裡建廠。”
中國文化要走出去
TCL到海爾，中國的企業都在進行跨國併購和海外投資，但有關專家指出，中國企業最大困難就在於，中外企業存在管理模式和文化的差異。
董明珠認為，在國外建廠是傳播一種管理文化。通過建廠，通過交流，可以將我們的優秀文化帶到別的國家，讓別人接受我們的文化。
格力電器在巴西建廠遇到用工問題。在中國企業，一名員工只要在8小時之內不幹這活，可以乾別的活。但在巴西卻不允許，今天因為材料停工，生產線上的工人就休息，當你叫他把地掃掃，那就侵犯他的權益，他會告工廠，當地工會就要對企業進行罰款。
但格力電器在遵守法律的同時，通過交流、溝通及行為表率，讓巴西工人感受他們所倡導的奉獻精神。久而久之，巴西員工接受了格力電器的管理方式。
“當然不同的國家有不同的企業文化，很難說哪種更好，我們也要學習國外先進的企業文化，但適合自己的企業文化是最先進的。但格力在巴西的成功，並不意味著我們就會立刻將巴西模式照搬到其他國家，我們現在的確在印度、俄羅斯通過當地的經銷商銷售格力品牌的空調，而不在這些國家投資建廠，因為當地的市場需求和環境並不完全適合格力電器去直接投資。”
格力電器在國內不參與價格戰，因為他們認為這種戰略不能讓企業健康生存。同樣在走出去時他們也將這一理念帶到國際市場。
董明珠認為，一些企業以低價競爭的策略去取得市場是錯誤的，必須用品質而不是簡單靠價格吸引消費者。
格力電器有個義大利客戶，經不起別的企業低價誘惑，一度放棄了格力產品。但他做了一年後找回格力電器，因為那一家企業的產品售後服務成本太高。格力電器的這種底氣也讓其今年出口漲幅達10%左右。
此後，外國人逐步認識到，中國不同的企業，不同的產品，質量是不相同的。
“我們走出去就是要改變世界對中國產品的看法。”董明珠說。（郎朗、孫茂勇）
來源：南方日報