“中國魔水”被附上了一個什麼樣的魔咒。身為“中國民族飲料第一品牌”，健力寶卻在最近的5年裡，除了傷痛還是傷痛，除了尷尬還是尷尬。
“魔鬼在細節中”，用“4+2方程式”尋找盤鏇在健力寶上空的“魔鬼”，發現他們有：戰略迷失、執行不力、不良企業文化、組織結構缺陷，以及人才瓶頸、創新枯竭。認識失敗，才能不敗。
以“4+2方程式”解讀健力寶
在李經緯時代。從1984年誕生起，健力寶與代表民族精神並正逢勃發展的中國體育事業結緣，在不遺餘力支持中國體育事業的同時，自身也獲得高速成長，成為民族飲料工業的驕傲。1996年，健力寶飲料的銷量就達到了70萬噸，同年百事可樂在中國只有50萬噸。1997年，健力寶的銷量更創歷史新高，達74萬噸。然而，在1997年達到最高點後，健力寶的形勢急轉直下。從1998年開始，健力寶的市場銷量每年以7、8萬噸的速度“持續”下滑，而此時的中國飲料行業卻以每年幾十個百分點的速度增長，國內的其他幾大飲料企業紛紛快馬加鞭，銷量直指百萬噸。這種“群雄逐鹿，煞是熱鬧”的景象更加映襯了健力寶“不進反退”的尷尬。
在張海時代。出其不意的闖入者張海曾經被人寄予厚望，人們期盼健力寶能夠在他的手裡重現輝煌。在開始的一兩年里，健力寶似乎也在朝著人們預想的方向走去。張海在掌管健力寶的前兩年里為恢復品牌形象做出積極的努力，也一度使健力寶這個老化的品牌煥發出一線生機。然而誰能想到，更大的麻煩卻在張海入主健力寶的第3個年頭逐步上演。健力寶在迎來自己20歲生日的同時遭遇了有史以來最大的劫難。2004年8月24日，張海在其他股東的一致反對下被宣布下課。此後的健力寶陷入了曠日持久的業務停頓和股權紛爭中。
有一個邏輯應該得到確認，無論是李經緯還是張海，其下課的原因歸根到底只有一條，那就是沒有把健力寶經營好！
有果必有因，中國企業所遇到的所有病症幾乎都可以在健力寶身上找到，而這些病症就像長在身體裡面的各種病灶，是這些病灶在過去的10年裡不斷侵蝕著健力寶。
關於健力寶的分析文章已經太多，這一次，我們想換一種思維模式來解讀健力寶，這就是“4+2方程式”。不巧的是，健力寶基本上就是“4+2方程式”的一個失敗者案例，在四項主要管理實務——戰略、執行、企業文化、組織架構上，健力寶全是問題多多，在二項次要管理實務——人才、創新上，健力寶也是失敗連連。除此之外，健力寶還要受累三項中國式管理難題，他們分別是：公司治理硬傷、品牌策略之誤、行銷模式之敗。
四項主要管理實務之敗
1、戰略的迷失
戰略的成功很大程度上是企業家的成功，同樣，戰略的迷失也是企業領導者對自身未來方向判斷失誤的結果。這一點非常深刻地體現在健力寶和它的兩任領導者身上。
健力寶在1997年後開始走向業績滑坡與動盪之中，即使改制後仍然沒有真正重現輝煌。為什麼？原因之一就在於戰略管理的嚴重缺失，乃至戰略的迷失。健力寶無論是在李經緯時代還是張海時期，都嚴重存在著戰略管理功能嚴重缺失，戰略迷失的問題。戰略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰略性目標，最終陷入困境。在李經緯時期的戰略迷失主要體現在，缺乏“與時俱進”的嚴整長遠規劃，以及“漫無邊際”的多元化與盲目的國際化擴張。而張海在健力寶的短短兩年多時間裡，除了一樣是“漫無邊際”的多元化擴張外，還有一個問題則是缺乏將宏圖化為具體戰略規劃與執行的能力。
在多元化和國際化的道路上，或許迄今為止都沒有一個企業像健力寶那樣走得那么遠、那么深。盲目的多元化、盲目的國際化幾乎貫穿了健力寶上世紀九十年代的整個經營過程。
例如在多元化方面，我們看看健力寶的部分投資：
·1990年，1500萬運動服裝廠
·1991年，160萬元體操學校
·1993年，2億元制罐廠，120萬元旅遊公司
·1994年，1000萬元佛山中醫院，幾百萬精品貿易公司，2000多萬元南京健力寶大酒店
·1996年，2000萬元建立健力寶中學，800萬元汽車維修廠
·1997年，1600萬元製藥廠，1500萬元證券公司
·2002年，5000萬元足球俱樂部，1000萬元酒廠，500萬元豆瓣食品廠
·2004年，4.78億平安保險，1.75億元興業銀行。
多元化的結果是拖累主業飲料發展，而其他非主營業務則幾乎沒有一個成功，例如投資上億元建立起來的製藥廠每年的銷售額僅區區的一兩千萬元，連還銀行的利息都不夠。而在房地產方面的投資則更讓健力寶陷入債務的泥潭，例如投資近10億元的廣州健力寶大廈就是一個最為深刻的教訓。
在國際化方面，健力寶的動作在當時來說更是一個驚人之舉，李經緯將其國際化的道路稱為“鬼打鬼”。1991年健力寶美國有限公司成立，1993年，花費500萬美元買紐約曼哈頓帝國大廈，成立健力寶美國總部，準備與兩樂相抗衡。這一年還投資2000萬元設立紐西蘭公司。1994年，歐洲公司成立，1995年，越南公司成立……國際化的結果是什麼？國際化的道路並沒有讓健力寶實現“鬼打鬼”的目的，而是1億多元的投資全部打了水漂。
假如健力寶能夠堅持專業化的發展道路，堅持發展飲料主業，或者是以飲料為主圍繞著飲料產業鏈開展經營，情況又會是什麼樣呢？
2、“中國式執行”誤區
在健力寶，流程是一個經常被掛在嘴邊的管理名詞，“按流程走”是很多中高層喜歡說的一句工作用語。據說健力定內部所制訂的流程檔案匯總堆起來都快一米高。確實，健力寶的工作流程是非常完備的，完備到哪怕是一個內部的攝影攝像工作都有一套詳細的流程。健力寶的每一個部門都制訂有一大堆的流程。在進行部門的職責擬訂時，相關部門會同時要求將部門的工作流程制訂出來。例如人力資源部的業務流程就達23個。
在這樣一個重視流程管理的企業，按理應該運作很順暢才對，但情況似乎恰恰相反——健力寶的整個運營系統是不順暢的。制訂清晰的業務流程，目的是什麼？如果從大的方面來說，是為了更好實現對市場、對顧客的快速反應。從小的方面說，則是為了加快業務的進程，提高辦事效率，降低運營成本。而健力寶的流程設計不是為簡約化，很大程度是增加了不必要的複雜程式，增加了環節，增加了難度。大家經常看到的現象是：本來一個電話或一句話就可以搞定的事情，卻一定要擬個書面的工作聯絡單；財務的審批時間時常要拖很久，假如某個領導出差了，很急的事可能也要等他回來。
一個致命的問題是，健力寶的很多管理者似乎都在誤解著流程背後的真正含義，沒有真正把最佳化企業的供應鏈，打造優質的企業價值鏈作為最大的流程，陷入了“為流程而流程”的不良循環中。雖然各部門都制訂有詳細的工作流程，但這些大都只是站在本部門的角度甚至是從維護本部門利益的狹隘層面來制訂，這顯然違背了流程的本來面貌。健力寶的流程管理從來就缺乏戰略高度，缺乏全局觀，缺乏以顧客為尊，以如何提高效率為基本準則的指導思想。
2003年，一本名為《執行》的美國暢銷書讓2004年成為中國企業的“執行年”。《執行》將制訂流程作為企業是否擁有強大執行力的衡量依據之一。其中人員流程、戰略流程、運營流程被該書的作者視為執行有力的三個最核心流程。該書作者認為，建立有效的人員流程是要將企業的戰略與具體運建設立起緊密的聯繫，而戰略流程又是為了能夠將人員與運營結合起來，運營流程則是在戰略與人員之間建立聯繫。
看看健力寶的人員流程。在健力寶集團層面的人員任免流程里，分別有《總裁聘任和審批流程》、《執行總裁和財務總監任免流程》、《總經理助理以上人員任免流程》、《經理、副經理任免流程》、《副經理以下任免流程》五個流程，而在子公司層面，同樣也有五個人員任免流程，也就是說，在健力寶集團關於人員任免流程竟有10個之多。事實上，這些幹部任免流程只需要用一個人事任免規定的檔案就完全可以說清楚的，根本不需要弄出規模龐大的10個流程出來。
3、不良企業文化
2003年下半年，健力寶曾經組織一次大規模的企業文化調查，調查的結果顯示，健力寶的企業文化令人非常擔憂。例如，對什麼是危險的企業文化，員工這么回答：
沒有企業理想，沒有目標，沒有核心理念，沒有計畫，沒有活力；管理混亂，權責不清，賞罰不明；拉幫結派，各自為營，踐踏制度，脫離組織；上言堂，趾高氣揚；固步自封，自以為是，脫離實際，流於形式。
這樣的回答其實很大程度上是健力寶企業文化現狀的一種體現。
李經緯時代的健力寶所體現的是典型的國企文化，大鍋飯、平均主義，缺乏共同願景、缺乏共有的核心價值觀是其不良文化的突出特徵，但是注重質量，注重平等的氛圍卻也是其企業文化中有利的一面。張海的入主徹底打破了健力寶的國企文化，那么他建立起了一個符合市場競爭需要的健力寶企業文化了嗎？回答是否定的。
“山頭林立”是這種不良企業文化的一大表現。在健力寶內部，經常可以聽到這樣的說法：“XXX的人”， “老健力寶人”，“招聘過來的人”。探聽誰是誰的人已經成了內部很多員工的一種潛意識。大家都在猜想某某人是否與某位老闆有關係，特別是一些擔任重要職位的人，更是人們想探聽的對象。因為不知道誰是誰的人，有時候在無意間可能已經傷害到了對方。“山頭林立”是某位中層幹部對健力寶內部人際關係的簡要評價。因為顧及某人與某老闆的關係，在談工作問題時就得小心翼翼。也因為總是小心翼翼，久而久之就練成了一種壓抑的人際交往心理，也就形成了一種壓抑的人際氛圍。
一位健力寶高薪從平安保險信息管理部總經理任上挖過來的IT專家非常形象地用金字塔勾勒內部所存在的溝通問題。他說，健力寶的組織就象是一個金字塔，領導處在塔尖，然後下來依次是高層管理者、中層管理者，基層人員，在不同層次的管理人員中間都有一層隔膜在阻擋著，同時在相同層次的管理人員間，也有一塊帘子在中間阻隔著。他們之間相互很少往來，互相的信息不通暢，溝通的成本非常大。
“拉幫結派，各自為營，踐踏制度，脫離組織”被健力寶的員工視是危險企業文化的一個表現。
在健力寶集團的三水總部，有一個規模不小的企業展覽館，那是李經緯花費不少資金親自指揮建立的。展館通過大量的圖片和獎盃、獎狀及各種簽名實物充分展示健力寶過去十幾年發展歷程的輝煌印記。裡面既有李經緯過去與各位國家領導人的合影，也有健力寶所取得的各種榮譽。2003年底，健力寶決定重新整修展館，以反映最新的形象，於是，凡是有李經緯像的所有圖片全部被拆下來扔到了一邊。
張海下課後，據說他的圖片又被人拆下扔掉了，新的接管者又開始了健力寶展館的重修工作。有員工就此評價：“不尊重歷史似乎已經成了健力寶領導層的一個行為習慣。”
4、組織結構先天缺陷
早年間，與當時的其他國營企業相比，中外合資企業身份與公司董事會的成立，讓健力寶獲得了更多的經營自主權，這為其日後的超速發展提供了極為有利的外部環境。這一治理結構也使李經緯得以最大限度地發揮自己的膽識和對市場的判斷能力，最終也將健力寶帶到了一個空前的高度。這是健力寶早期建立了符合當時國情的“治理結構”所帶來的巨大好處。
當然，如前所說，健力寶雖然名義上是中外合資企業，實際上還是一個徹頭徹尾的國有企業。而隨著健力寶的日益成功，李經緯的權威與影響力極度膨脹，健力寶成了以李經緯個人意志來實施管理的中外合資企業。這時候的董事會似乎成了擺設。在健力寶，李經緯就是“家長”，他的話在健力寶具有一言九鼎的份量。
作為經營者的李經緯，在健力寶建立了什麼樣的組織架構與運營模式？這樣的組織架構和運營模式在李經緯主政的17年裡發揮了什麼樣的作用？其中的經驗與教訓我們又該如何去吸收？“摸著石頭過河”和“實踐出真知”可以說是李經緯構建健力寶組織架構和運營模式的兩條基本經驗總結，這也是那個時代所有企業家經營企業的共同特點。
李經緯主導下的健力寶早期在組織架構的設定及企業能力培育上有兩大特色：一是強大的公關推廣能力，二是強大的生產質量管理能力。在當時中國經濟由計畫體制向市場體制逐漸轉軌的過程中，在其他競爭對手還沒有充分意識到市場推廣和生產質量管理的重要性時，李經緯能夠在組織架構上強化這兩方面的功能，不能不說是他的高明之處。
隨著企業的不斷發展，到1999年健力寶基本上形成了一個比較完整的多元化企業集團管理體制。這種管理體制在組織架構上表現為以李經緯作為總領導人，由他所培養起來的幾大幹將分別擔任幾個具體業務單元負責人的架構模式。在此時的組織架構中，李經緯擔任董事長兼總經理，在健力寶擁有絕對的權威。而李經緯一手培養起來的於善福則長期擔任健力寶集團的常務副總經理兼飲料公司的總經理，阮鉅源則擔任副總經理分管財務工作，黎慶元擔任副總經理兼制罐公司的總經理，楊仕明則擔任飲料銷售公司的總經理，全權掌握健力寶的銷售工作。這種按業務單元所進行的架構設定其實無可非議，這時候的健力寶關鍵問題在於對組織功能的設計上還未完成新的轉變，組織功能未能真正根據市場競爭形勢的變化由生產導向型過渡到市場導向型。
李經緯主政後期，銷售業績的下滑以及健力寶市場競爭力下降的背後，是健力寶整個組織運營不暢的結果表現，而組織運營不暢的原因是，李經緯未能從以個人的能力為中心的組織架構設定轉向以組織系統運作的提高為中心的架構設計思維上來，沒能夠根據市場競爭形勢的變化而建立以市場行銷為龍頭的組織運作體系。這，是健力寶在李經緯時代組織結構設計上的最大缺陷，也最終使得健力寶成為國企體制僵化的另一典型案例。
入主健力寶後，張海身兼健力寶董事長與總裁的職務，完全控制著健力寶的董事會，這等於是他把健力寶的經營大權授予了自己。那么他也擔負著經營管理好健力寶，向以他為首的董事會提交合格的經營業績、控制經營風險、建立持續經營基礎的重大責任。為此，作為總裁的他必須為健力寶設計合理的、符合未來發展需要的組織架構，並完善健力寶經營管理的組織功能。但是，張海沒能做到這一點。
外界所周知的是張海對銷售體系的重組。實際上情況遠不是這樣，張海其實是對整個健力寶的組織體系進行了重組。張海引入的是事業部組織管理模式，把健力寶的經營單位根據業務劃分成了飲料事業部、包裝事業部、綜合事業部三大事業部。這是一張讓人感覺錯綜複雜，甚至是比較混亂的，觀察健力寶組織架構圖，可以看到張海設計的組織架構、公司治理模式是多么的複雜，董事會機構與經營管理層機構糾纏不清，管理層級紊亂。其實，對事業部制組織模式稍有了解的人都可以看出，健力寶所推行的根本就不是一個很完整的事業部制，甚至可以說只是假借了事業部制的名稱而已。這種不完整的事業部結構也極大地影響了整體運營。
二項次要管理實務之敗
1、人才瓶頸
李經緯時代的健力寶作為三水地方國有企業，執行著“本土化人才政策”，用人基本是“本地產本地銷”。除了因為公關宣傳需要引進了像李寧、范柏祥等具有廣泛的社會知名度或人脈關係的人，以及部分外地應屆畢業生外，幾乎清一色是三水本地人。
在健力寶領導層里，長期以來是李經緯和他的“四大金剛”形成穩固的五人團，中層幹部大部分是三水本地人，雖然自上世紀90年代後期招聘了一些大學生，但少有被提拔到重要的管理崗位。
與美的“80年代靠廣東人，90年代靠中國人”相比，國企健力寶直到2002年始終靠的是三水人，人才引進和使用沒能形成主流，始終沒能實現人才“選、用、育、留”上的根本突破。
2002年，健力寶的人力資源策略在張海時代又走向另一個極端。在關鍵崗位上，張海進行了大清洗，原有的三水幹部或免職或換崗，在很短的時間裡健力寶的管理人員即由以三水人為主變為以全國各地的外地人為主。
新主人，新的人才政策讓健力寶一下子匯集了來自四面八方的人才。為了滿足新的運作需要，健力寶通過各種途徑包括從競爭對手處挖來了不少管理骨幹，海歸派、行業精英、管理精英，雖不能說人才濟濟，這時的健力寶的確不乏高素質人員。很短的時間裡，張海網羅了大批的各方面人才。
人才聚集的地方，理應產生巨大的能量。但是，健力寶做到高效了嗎？真的產生集合的力量了嗎？
有位健力寶的部門總經理事後說，紊亂的人力資源管理政策從頭到尾在影響著健力寶的運作。在健力寶，有很多的人力資源現象讓人覺得很奇怪：一個部門內，有總監、總經理、副總經理等多個高級職位；一個能力根本不具備的人，因為是老闆的親信，而身兼兩個部門的總經理之職；在一般人看來，總經理應該是部門的負責人，但事實上不是，總經理只是個輔助管理的角色甚至只是一個拿著相關待遇的頭銜而已。一個部門除了總監，一般都會再設副總經理之類的職位，而總監一般是某老闆的親信，因為專業能力有限，需要配備一個助手，這個助手必須是能夠真正“操盤”的，職位也不能太低，於是大量的副總經理職位產生了。人力成本上升也就不足為奇，溝通成本也隨之上升。
健力寶的人事任免常常被內部員工認為是“山頭主義”的產物，一個老闆常常任用自己相信的人，不管這些人是否勝任。於是，內部形成了不同的“山頭”，每個人只守著自己的山頭就行了。工作往往不是以真正的結果為衡量標準，而是以自己所屬老闆是否滿意為最高準則。
山頭主義限制了人才作用的最大發揮，也使得整個公司難以形成有效的共識，部門間協調難度增加。
據健力寶原人力資源部的員工透露說，相同的職位，健力寶的港籍幹部年薪高達百萬元，而大陸人士則只有其20-30%.一個本土企業，在工資待遇上就被“差異化”到了如此地步。工資標準的“內外”有別，也深深刺傷了很多幹部的心。
2、創新枯竭症
創新，是企業生存與發展的源動力，任何企業都必須建立強大的創新能力。建立創新的文化同樣也是企業文化建設的一個重要組成部分。
2004年4月初，健力寶的企業文化中心組織開展了一次關於如何建立有效創新體系的調研、診斷活動。
關於創新工作，在調研中，原健力寶品牌管理中心的一位高管回應道：我們有創新的意願，但公司內部根本缺乏良好的土壤和機制，缺乏戰略的指導，缺乏有效的績效管理來支持創新的行為。在“健力寶最需要的創新”問題上，在所有被訪問的高層人員中，80%以上回答組織與管理的創新是最重要也是最迫切的。這樣的答案反映出一個非常嚴峻的現實，健力寶的組織結構與管理已經嚴重不適應公司的現狀。這一次調研、診斷最後形成了《健力寶集團創新體系建設報告》。該報告對健力寶的創新現狀作出了5點診斷：
1、改制兩年以來，健力寶在產品、市場創新方面取得了一定成效。
2、基本沒有在組織系統方面進行創新。
3、健力寶的創新工作還主要停留在集團最高層，沒有把創新的動力下放到中高層。
4、副總經理以上管理人員普遍表現出對健力寶的憂慮，但似乎又無處可說，無力可使。
5、需要從戰略的高度來審視、重視創新工作，在內部建立好的創新機制。
後來，《健力寶集團創新體系建設報告》被呈報給了張海，有關部么同時向張海提出目前最緊迫的工作：一是儘早制訂健力寶未來的發展戰略規劃；二是建立有效的激勵制度、獎懲機制；三是推動創新機制的建立。張海對報告內容表示充分的肯定，並指示馬上著手開展健力寶的戰略規劃工作。但是，在現行的組織架構中卻沒有一個部門有這樣的職能定位。
再看看健力寶的績效管理措施，2004年4月1日，《健力寶集團績效管理實施辦法》正式頒布，這一檔案的出台標誌著健力寶的績效管理體系已經建立。該《辦法》分總則、各業務單位的績效指標管理體系（績效指標的制定、績效指標的檢查和考評）、員工個人績效指標（績效計畫）管理體系三大章共24條詳細規定了健力寶績效管理的操作辦法。
但是，投入大量的人力、資金所建立起來的績效管理體系卻並沒有起到應有的催化作用。原因在哪裡？因為績效管理體系沒有與獎懲激勵緊密掛鈎。缺乏激勵機制的績效管理體系並不能成為一個真正的績效管理體系。打個比方，你叫一個人去做一個創新任務，並付給1萬元作為資金，但沒有說任務完不成是要受處罰的。這樣，這個人花了一萬元，但最後事情卻沒有辦成。
三項中國式管理難題
1、公司治理硬傷
1990年，廣東健力寶集團迎來了廣東省委黨校組織的13位理論學者，在對健力寶長達一個星期的深度調研之後，專家們得出結論，健力寶已經初步建立起現代企業制度。
專家們認為，現代企業制度的主要特徵是產權明晰，而健力寶集團的產權無疑是很清晰的。1987年，當健力寶飲料廠發展到一定規模，需要進一步擴大生產時，健力寶飲料廠聯合澳門南粵貿易有限公司、廣東國際信託投資公司、中國銀行廣州分行共同籌資1000萬美元，共同組建了“廣東健力寶集團有限公司”。其中，健力寶飲料廠持有60%的股份，澳門南粵貿易有限公司持有10%的股份，廣信企業發展公司持有15%的股份，中國銀行廣州分行（所持股權後來轉由下屬企業香港順明企業有限公司持有）則持有另外15%的股份。
顯然，健力寶體制在早期是適應健力寶集團發展需求的。但是，健力寶集團真的建立了完善的現代企業制度嗎？答案自然是否定的。現代企業制度的十六字要求——產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學——逐條對照下來，健力寶集團建立的實際上是一個徹頭徹尾的“偽現代企業制度”，比如，在產權、權責、政企分開等方面並不清晰，公司始終沒有擺脫老國企的窠臼。
在健力寶發展的初期和國內飲料市場發展的初期，這種“偽現代企業制度”再加上地方政府的開明為健力寶的快速發展創造了良好的機會，比如李經緯近乎無限制的投資權，對健力寶擴大生產規模、提升品牌形象等的確起到了巨大的推動作用。但隨著市場競爭的加劇和行業利潤的下滑，“大花灑”似的多元化投資必然使資金鍊迅速繃緊，而傳統國有企業體制下訓練出來的員工市場敏感性缺乏、不善於面對競爭、甚至反對變革等弊病必然成為企業進一步發展的阻礙。
健力寶在被張海收購後，作為非上市公司，其內部的治理狀況一直處於保密狀態，詳細情況外界無法周知。不過根據近兩年來媒體的報導以及張海在2004年12月接受媒體採訪所披露的信息，我們可以看出健力寶的治理結構一直處於一種失衡的狀態。
收購健力寶最初是由張海所領導的資本團隊完成的，但後來與方正的分家使得張海不得不引入戰略投資者葉紅漢和祝維沙（張海語），從而改變了健力寶原有的股權結構。最後健力寶集團的股權狀況變成了大家已經很熟悉的：健力寶健康產業投資公司占90%，三水公有資產投資管理有限公司占10%.而健力寶健康產業投資公司的股東則是三水正天持有90%的股權，而張海個人持有10%的股權。三水正天的股東為張海40%，葉紅漢30%，祝維沙30%.這樣算起來，張海實際上控制了健力寶30%幾的股權。
由於中外合資企業沒有股東會，只有董事會，當時健力寶集團董事會董事只有三人：張海、郭涌和張金富，另外兩名外資股東都因破產而放棄了董事會席位。由於郭涌和張金富均是張海的嫡系，因此可以說，張海雖然不是健力寶的絕對控股股東，但卻“絕對”控制了健力寶的董事會。
張海透露說，這樣的董事會構成一直堅持到2003年10月，三水公有投資公司通過收購獲得了健力寶10%的股權，並提名了一名董事譚超（三水區公有資產投資管理有限公司總經理）進入董事會。這樣才改變了健力寶董事會一邊倒的狀況。
作為股東之一的祝維沙和葉紅漢未進入董事會，特別是祝維沙既不是董事又沒有在健力寶實際掌握某一塊經營資源，這樣的董事會結構自然無法長久維持下去。張海透露說，在矛盾不斷激化的情況下，2004年的4月健力寶董事會改組，以三方股權比例來決定董事，於是健力寶的董事會由四名董事擴充到了7名董事：張海、張金富、祝維沙、魏小軍、葉選基、葉紅漢、譚超。這樣，健力寶才真正按股權的比例組成了“合理”的董事會。
據健力寶原內部核心員工反映說，在張海控制健力寶時期，董事會實際上並沒有正常運作，或者說董事會完全是由張海說了算。而在張海後期，雖然組成了新的合乎規則的董事會，但由於股東之間的矛盾似乎已經相當激化，最終沒能實施有效的治理，而是變成了向董事長張海的“逼宮”，並最終導致了張海的下課。這樣，原來的緊密合作者最後走向了決裂。
2、品牌，到底誰是主角？
多品牌運作是國際飲料行業的一個普遍做法。例如國際兩大飲料巨頭可口可樂和百事可樂無一例外都走上了多品牌的道路。可口可樂除了最為知名的“可口可樂”品牌外，還有雪碧、芬達、酷兒等其他品牌，而百事可樂也一樣，除了“百事可樂”品牌，還有“美年達”、“七喜”、“佳得樂”等品牌。
成功地進行多品牌運作是李經緯的一個夢想。特別是在健力寶出現銷售業績下滑的時候，李經緯更希望通過多品牌的運作來擴大銷售。1997是健力寶推出“天浪”純淨水，1998年又推出了“樂臣”可樂，包括2001年的“超得能”功能飲料。然而，這些飲料都沒有給健力寶帶來實質的銷售業績增長，一個個都變成了半死不活的品牌。
李經緯的多品牌道路走得並不成功。因為除了健力寶之外，沒有一個品牌真正在市場上留下聲音。要說有，也只是市場行銷課程里的失敗案例。相比較而言，張海在多品牌的道路上是成功的。成功的標誌，是第五季、爆果汽在市場上都樹立了較高的品牌知名度。“今日流行第五季”、“讓你一次爆個夠”等品牌廣告語都成為一時的流行語就是一個很明顯的體現。
不過，在多品牌的道路上，張海的做法遭到了市場人士的質疑。中國行銷傳播網上一篇題為《第五季、健力寶，誰唱主角？》的文章道出了業內人士對張海多品牌運作的共同擔憂，該文作者非常直白地說出了自己對健力寶品牌建設的憂慮：“第五季”與“健力寶”之間的關係讓人看不懂，第五季應該是健力寶的子品牌或者說副品牌，但給消費者的印象卻是第五季試圖替代健力寶。第五季沒有對健力寶起到支持和互補的關係，反而是相互牴觸的。
健力寶的一位品牌經理承認說，健力寶在實施多品牌策略時，的確沒能象可口可樂、百事可樂那樣建立起真正的主品牌與子品牌或副品牌之間的良好互動關係以及成熟的運作模式，而是陷入各個品牌似乎有各自的定位卻又讓人感覺模糊不清的定位關係。
在過去幾年裡，健力寶推出了幾個新品牌並投入了大量的資源進行推廣，但對天生注定就應該是主品牌的“健力寶”除了冠名深圳足球俱樂部外，並沒有真正進行實實在在的改造，只是在2002年初將品牌的視覺形象作了一次更新。而有品牌專家認為，第五季既有果汁產品、又有水，還有汽水等眾多產品，一個品牌裝了太多的東西，混淆了“主從”關係，令消費者無所適從。在第5季這個品牌下，產品線涵蓋了水、果汁和碳酸飲料四大類，達30多個品種，幾乎覆蓋了現在市場上流行的大部分飲料品種。
張海在多品牌運作上的失誤到底在哪裡？專家認為體現在兩個方面，一是重蹈李經緯的覆轍，沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造，二是對各品牌在實際推廣過程中缺乏清晰的定位傳播。2004年8月29日，健力寶的“過渡總裁”祝維沙在接受《健力寶》雜誌記者採訪時所提出的幾個問題很能反映這一事實。當日，祝維沙連續反問記者說：可口可樂已經有100多年的歷史了，你覺得可口可樂老嗎？百事可樂老嗎？這兩個百年品牌在你們年輕人心目中是什麼樣的形象？而健力寶在你們心中又是什麼樣的形象？一連串的提問讓記者應接不暇，來不及反應。
3、行銷模式之敗
健力寶作為中國飲料業曾經的老大，是20年前全國“八大”飲料廠的倖存者，也是中國本土飲料企業中渠道建設的領先者。
早期的健力寶無疑是成功的。最早一本介紹健力寶成功經驗的書——《健力寶成功的奧秘》曾經將健力寶的行銷策略總結為四條，一是獨特的銷售宣傳，注重信譽投資；二是擁有令人嘆服的推銷訣竅；三是形成了立體的銷售網路；四是熱情周到的銷售服務。其實，該所總結的成功銷售策略，真正具有實際意義的，應該是第一條注重信譽投資（用現在的話說應該是品牌建設）和第三條形成立體的銷售網路。
在優秀的產品和強大的廣告宣傳的拉動下，健力寶成了市場中的一個香餑餑，吸引了全國各地的經銷商為其銷售產品，健力寶成了中國飲料市場中最不愁銷路的產品。無論市場渠道如何開發，健力寶的產品都能夠源源不斷地賣出去，其年度銷售業績的增長就像是一隻牛勁沖天的股票走勢曲線。這樣的情況一直持續到1997年。在1997年達到一個市場的高峰後，從1998年起健力寶銷售業績開始不斷下滑。原因就在於其習慣於“推銷商”的角色，而不是“行銷商”。
1999年底，健力寶醞釀進行市場改革，一是改革了市場管理體制，根據產品種類成立了四個專業的銷售公司，分別負責四類產品的銷售。二是強調抓市場終端，要求把零售店、餐館、超市等過去的薄弱環節抓起來。但是，李經緯沒有將渠道模式很好地根據新的競爭情況進行變革。
新生代的張海，這位健力寶的新主人在市場的意識方面要強得多。健力寶的行銷模式在張海進駐後，徹底變了樣。張海啟用了從可口可樂成長起來，後來又跳槽到健力寶的蔣興洲擔任銷售公司的總經理。在經過2002年上半年簡單的行銷體系重組後，張海聘請了具有寶潔行銷背景的某諮詢公司為其設計新的行銷模式。該行銷模式就是後來健力寶所大肆宣揚的合作夥伴制。2002年下半年開始的一年多時間裡，健力寶在合作夥伴制模式下一路狂奔。
健力寶的合作夥伴制一方面想達到“通路精耕”的目的，另一方面又想牢牢地控制渠道，最後是兩頭都沒有抓住。健力寶作為昔日的民族飲料老大，現階段的市場狀況是，城市市場遠比不上可口可樂、百事可樂、康師傅，而二三級市場又被娃哈哈甩得看不見距離，處於一個非常尷尬的位置。可以說，合作夥伴制是一種嚴重缺乏戰略思考的行銷模式，健力寶的市場狀況及內部管理水平以及盈利情況根本無法支持其合作夥伴制。
無論如何，健力寶需要從中找出差別化的行銷模式來。在整個系統建設不斷築實的過程中，逐步過渡到終端控制的態勢中。這些需要很好的長遠規劃，尤其是行銷隊伍的建設。很大程度上，健力寶需要學習借鑑的不是可口可樂、百事可樂的“通路精耕”行銷模式，而是娃哈哈的“聯銷體”。
這就是健力寶行銷模式之鑑：必須根據市場的競爭形勢及企業自身的經營狀況來確定自己的行銷模式，而且這個行銷模式的建成不是一日之功，需要長時間的逐步積累，隊伍、經銷商的打造，
“魔鬼在細節中”，盤鏇在健力寶上空的“魔鬼”正在露出似乎清晰的面孔，但是，誰能殺掉健力寶“魔鬼”？（林佑剛）
來源：全球商業經典