可口可樂:僅僅能力強是不夠的

提供優質有效的培訓是各個公司吸引保留人才的重要手段之一,尤其是那些知名的跨國企業。可口可樂也不例外,他們甚至專門在HR部門之外設立了培訓發展部門。“但是我們做的還是其他企業HR部門培訓發展人員做的事。”可口可樂(中國)飲料有限公司培訓發展總監鄭大年如是說。

冰山理論:個人品質很重要

假如一個CEO(營運長)、CFO(財務長)的素質不及格,不符合可口可樂對人最基本的要求———正直誠實,但是他的Capability(個人能力)很強,這該怎么辦?答案是:在可口可樂,這個人一定要被炒掉。理由是:如果一個人的品質有問題,那么他所在的職位越高越重要,他的能力越強,那么他對企業的危害就越大。

冰山理論的普及差不多已經到了婦孺皆知的程度。對於一個人來說,冰山浮出海面的部分相當於他的Skill(技能)和Knowledge(知識)等,屬於Capability(能力)的部分,這僅僅是非常小的一部分。而冰山在海面之下有著更為龐大的體積,對人而言就是他的Competency(素質),包括Professionalism(職業操守/敬業精神)以及Integrity(正直誠實)。鄭大年所說的冰山,從最底層的Integrity開始,一直到天賦,共有5層。

企業在選拔人才時必須保證最後兩層沒有問題,“因為一個人的正直誠實是無法通過培訓獲得的,提供再好的培訓也不能改變品質。”鄭大年認為,培訓應該專注於冰山浮出水面的部分,這是可以通過培訓提高和改變的;而對於冰山水下的部分不應該花費時間精力去培訓,因為無法達到改變的效果。為什麼一個品質有問題的高管在可口可樂公司一定會被炒魷魚,道理就在此。

掃地故事:培訓就是要改變行動

美國迪斯尼樂園有大量的實習生———專門負責掃地。開工前,迪斯尼要培訓他們如何掃地,首先得培訓他們如何區分10種以上不同的掃帚:掃雪的、掃落葉的等等;其次,培訓他們明確什麼情況用什麼掃帚。培訓的目標:他們只需要會用就行,無需知道為什麼下雪天要A掃帚而不是B,也無需知道A掃帚的構造原理。

可口可樂提供員工各種培訓,一般都集中在提高員工技能方面。鄭大年認為:“Skill(技能)是對公司最有意義的,因為有直接產出。”所以,企業培訓應聚焦Skill(技能)。他的觀點是:“僅僅有Knowledge(知識)和Attitude(態度)是不夠的,直接導致結果的是員工技能。”他舉例,一個營養學博士未必會是個好廚師。他可能熟知人體每天所需的營養元素,知道怎么搭配食物,卻不知道“炒菜時油多熱,什麼時候放蔥,什麼時候放鹽,什麼時候放味素”,對於廚師這項工作而言,他的營養學知識毫無實際作用。

僅有知識是不夠的,很好理解,那么態度呢?與通常“態度決定一切”的論調相反,鄭大年堅信行為才是關鍵。“做領導的,心裡都明白要Respect(尊重)員工,可表現出來時總是吹鬍子瞪眼,大聲訓斥,誰知道你心裡是否尊重員工呢?”假如領導對員工總是面帶微笑,和風細雨,對員工來說這就是尊重,“哪怕心裡很不屑。”而培訓的功用就在於此。“通過培訓,讓那些領導者明白該如何與下屬做面談,第一句怎么說,遇到反對意見怎么說。讓他們反覆實踐,迫使他們形成行為習慣。這樣,培訓目的就達到了。”

鄭大年的觀點得到了公司的大力支持。“我的大老闆非常贊同我的觀點。我在可口可樂已經6年了。當初公司來挖我的時候,我問大老闆,他到底要我乾什麼?大老闆告訴我說,就是希望我去解決問題,通過培訓幫公司解決問題。不要什麼策略,更不要什麼戰略。12個月內沒有改變,3-5年才出效果———這樣的話,他投入那么多幹嗎?”可口可樂的結果導向使得培訓把焦點放在改變行為,因為“Action/Behaviorleadstoresults(行為導致結果)。”

雖然HR們大多明白意識、品質、態度等都很難改變,但在設立培訓時往往不自覺地將期望值設定為通過培訓改變態度意識;使得培訓目的發生偏差。而可口可樂的經驗就是“培訓以改變行為為目標”。

衡量標準:持續的行為改變

可口可樂對賣家的商品陳列是有要求的。例如,最基本的擺放順序是:先可口可樂,然後是健怡,再是芬達(這個順序是根據消費者行為統計得出的科學結果)。如何讓全球200多個國家不計其數的賣場便利店都以這樣的順序陳列?可口可樂每天會派出業務代表巡店。一天要走70家,如何保證他們每一家都走到呢?如果中間有跳店怎么辦?可口可樂會讓主管對那些曾有跳店行為的代表進行培訓,輔導他們該如何一家一家走。當這些業務代表無論颳風下雨酷暑寒冬都能堅持一家一家不跳店,那么培訓輔導就起作用了。

很多HR都說培訓很難出效果,或者說培訓的效果很難衡量,可口可樂如何解決這個問題?鄭大年的回答又用了可口可樂的具體例子,如業務代表巡店。無論多高層多抽象的培訓都可以用實際行動改變作衡量標準。“可口可樂目前運作很成功的LDP(LeadershipDevelopmentProgram核心能力拓展項目),完全以行為改變來檢驗。”具體操作是“通過布置‘家庭作業’。”

鄭大年解釋說,例如,採購人員學習了談判技巧,可是與某大賣場的談判還是失敗,那么他的作業就是把談判過程完整地告訴Coach,讓Coach為他分析,看看哪裡出了問題,“當對方這么說時,我教過你該這樣應對,你沒有……下次再遇到類似的情況,你應該這么說……”學員在今後的談判中繼續實踐,達到運用談判技巧自然應對。再例如,輔導員工的技巧。學員的家庭作業就是“脖子上掛個Mp3,把他輔導下屬的過程錄音下來,下次上課放出來聽,大家檢驗。”看看有沒有學以致用。“給下屬布置任務時,第一句該這么說,你忘了……”從家庭作業中發現問題,監督他們按照標準化來行動。

培養權威:可以對老闆說“No!”

領導力從某種角度講,就是專業化、職業化和工作上的權威,你可以對你老闆SayNo。你的老闆還得聽你的,因為在這件事上你是專家,你最懂。

LeadershipDevelopmentProgram之所以沒有按照英語單詞的字面意思翻譯為“領導力發展”就是為了“避免把Leadship(領導力)和Management(管理能力)混淆。”在鄭大年看來,Leadship和Management是完全兩個不同的概念。前者是“你不在其位,仍然有人跟隨你、信服你,你還是具有極大的影響力”,而後者則是在管理崗位上所具備的能力。LDP會從可口可樂體系內選拔具備領導潛質的人進行培訓,而具備領導潛質的人,很可能還沒有擔任任何管理職務。

用核心能力拓展來定義這個項目則表達可口可樂的一種理念,每個人都應該是工作上的權威和專家。管理者對下屬正在進行的工作未必了解程度更深入,所以當他的指令是錯誤的時候,下屬完全應該以專家的身份拒絕。

鄭大年以自己為例,LDP的講師都是可口可樂內部的高層管理和資深專家,甚至包括總裁。“我讓總裁來給學員上課,保證多少時間,他就得來。他不能以時間緊事情多等理由推辭。因為這個項目是公司人力資源戰略‘繼任計畫’(successionplan)的一部分,他必須給予足夠的重視並承擔責任。這個項目由我負責,這件事我就是頭,我管理他,我認為他有必要給學員上課,即使是總裁,也得配合我。這就是領導力。”

選拔標準:實力說了算

在可口可樂搞關係是沒有用的,一切以事實為準。與大部分的跨國大公司一樣,可口可樂的高管更換較為頻繁。“我在可口可樂6年,換了6任老闆,如果要搞關係,剛搞好一個就走了,抱大腿都來不及!”

儘管LDP培訓和升職沒有必然聯繫,但在可口可樂多種多樣的員工培訓中,LDP無疑最具有吸引力。誰不想證明自己具有領導潛質?又有誰不想發展自己的領導力呢?“我們當初辦的時候,就構想使之成為可口可樂體系內的‘黃埔軍校’。”鄭大年自豪地告訴記者,從2000年開始,LDP已經完成了4期,每期16-20人。

培訓項目魅力無限而人數有限,如何選拔學員?“LDP的一個特點就是候選人由可口可樂高層管理者提名。高層管理者的定義是直接向總裁匯報的人。他們提名以後再由HR部門和企業發展部把關,所謂的業績等都只作為參考。”鄭大年告訴記者。既然LDP的學員是那些具有領導潛能的員工,不限年齡、資歷、級別,也不根據職位高低,是否是管理者,那么一些初級員工是否有機會被那些直接向總裁匯報的高管發現呢?

鄭大年的回答是———“肯定有機會”。只要具備領導者潛質的員工,一定會在日常工作中體現出來,而他們有非常多的機會讓高層管理者發現他們的潛質。如,向高層管理匯報工作,展示他們的閃光點。而一個真正具備領導潛質的人也懂得展示自己。

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LeadershipDevelopmentProgram管窺
時間安排:12個月一期,每期9講,每講6周,每講3天。三類課程
實際市場狀況:學員將被集中放到某個城市,調研可口可樂當地市場,通過市場拜訪收集數據、分析,發現問題並提出解決方案。
系統運作要求:如碳酸飲料與非碳酸飲料的不同運輸方法、安全儲藏方式、渠道管理、大客戶管理、非財務人員的財務技巧等等。
溝通管理技能:包括溝通的基本原則、給予持續反饋、輔導下屬、專業銷售技巧等等。(章凌)

來源:職場指南