飛利浦的“TOP計畫”還在延續，這項原本旨在“形象整合，降低成本，共享服務”的計畫，波及面正在不斷擴張。
對比2003年7月，“TOP計畫”的幾個關鍵字——IT、HR、財務、採購和綜合管理部門紛紛拋出“整合外包”和“共享服務”的戰略。相形之下，它的技術研發部門選擇了“低調”和“另類”的變革模式，但卻更複雜、更透徹。2005年8月，飛利浦東亞首席技術官范彥柏首次解密了變革中的“技術三重門”。
搬遷新址
“我工作中最重要的一項職責就是選址，”范彥柏坦言，“TOP計畫實施後，我們將更多的基礎研究搬到了中國。”
事實上，范彥柏所言有著深厚的歷史背景。飛利浦的研發部門屬於複雜的“矩陣式”結構，從研發類型的縱線條看，一塊屬於帶有長期性質的基礎研究；一塊屬於業務單元性質的研究；還有一塊屬於直接的產品開發。而基礎研究部分又有“1／3”和“2／3”之說，即自主選題占1／3，另2／3屬於集團套用層面。
從分布地區的橫線條看，基礎研究全球又分三塊，歐洲、北美和中國，其中中國主要負責光存儲、通訊和數位電視。三地基礎研究構成一個虛擬的技術團體，除此之外，每個地區的基礎研究又與當地的企業有一系列的合作開發。而產品開發層面，部分由於歷史原因放在荷蘭研究的項目外，多數電子數碼類生命周期短的產品隨著市場走。市場在哪裡，研發、採購和生產就搬到哪裡，以避免生命周期縮短下的利潤率下降。
2003年8月，“TOP計畫”實施以來，飛利浦研究體系的組織結構發生了一系列的調整。基礎研究層面，2000年上海成立的東亞實驗室，以光存儲、無線通訊和數位電視研究為主，與歐洲、北美和上海“三足鼎立”局面。范彥柏介紹，“東亞實驗室原來是在台北實驗室的基礎上發展起來的，但現在台北實驗室的基礎研究已經關閉，原先計畫的新加坡方面的基礎研究也沒有開展，甚至為此得罪了新加坡方面。現在的格局是基礎研究會逐步都放到中國。”
而在各事業部層面，飛利浦研發原來在中國的最大缺陷是“各自為政”，照明、彩電、音響、半導體、醫療和移動通信顯示系統等13個研發中心散亂分布於中國各地。2003年底開始，借著“TOP”的整合之風，飛利浦對這些研發中心進行了一系列調整，部分研究收歸東亞研究室，同時另成立了一系列合資或獨資的公司。2003年12月柯慈雷訪華，宣布成立的吉林飛利浦半導體有限公司；2004年5月與東軟集團合資成立的東軟飛利浦醫療設備系統有限責任公司；2004年11月4日上海宣布成立飛利浦上海消費半導體創新中心和國際微電子研究中心。
而以中國為“聚點”飛利浦亞洲區的研發分工也有了相應的調整。上海的研發是橫跨各個產品部門，屬於集團（全球）層面，聚焦於在照明、製造技術、消費電子、半導體和醫療系統領域的基礎研究和產品開發，以及合作建立中國標準等。
班加羅爾聚焦於軟體，新加坡側重於互聯星空項目，上述的布局正符合范彥柏的意圖，基礎研究的轉化期較長，因而布局沒有很多的限制，著重看長期的市場潛力，同時人力成本要有優勢。而產品開發，主要是靠近市場，同時隨著生產基地走。范彥柏表示，這類研發，最初放在南歐，然後是新加坡，然後是韓國，現在是中國，將來會考慮從中國搬到成本更低的地方。
主角轉換
2005年7月18日，飛利浦公布的2005年二季度財報顯示，醫療系統單元銷售收入實現了6％的增長（排除匯率影響），而與此對比的是該季度飛利浦的整體銷售收入下降了1％，半導體部分下降了6％。醫療單元增長率排名整個集團的第一。
范彥柏透露了“TOP計畫”以來技術重心的第二個轉變，“醫療系統可以說是我們所有業務中利潤率最高的，而且這一市場還有潛力。”他所說的潛力，事實上是指中低端的醫療系統市場。飛利浦雖然很早介入這一市場，但其定位高端不僅遭遇強敵GE，同時也受到消費能力的限制，銷售收入增長有限。“醫療系統方面，中國醫院方面70％是中低端的。世界其他地方80％也是中端設備，能解決大多數的需要。最重要的是足夠好、低成本和可靠。”
2004年5月與東軟合資成立的合資公司。正是看中大連東軟在國內的中低端醫療設備市場上有相當的優勢，產品市場份額很高，而且國內的渠道建設非常完善，飛利浦藉助東軟的渠道可以暢通地把產品銷往中國市場的各個角落。而且藉助合資企業生產的中低端產品，飛利浦可以把這些產品銷往多個開發中國家。除了醫院，飛利浦還打算借中低端的價位和方便的操作，打開家庭消費之門。根據介紹，美國現在就有了非專業的心臟起搏器設備，病人自己在家就可以操作的。范彥柏認為中國和其他開發中國家也有這一塊的消費潛力。
除此之外，飛利浦醫療進行了約50億歐元的系列併購，併購對象包括ATL超聲、ADAC實驗室、安捷倫科技醫療解決方案集團等，其直接的收穫就是飛利浦醫療系統在全球醫療成像、監控、信息和服務市場上占據了有利地位。
除了本身的高利潤貢獻率，飛利浦選擇醫療系統作為新業務重心，是被它產業整合的特性所吸引。因為定位中低端，這部分產品研發可以用到消費電子裡面的一些生產和高度整合的方式，使用新生產線和非常緊湊的低成本工藝設備。
半導體業務也一直是飛利浦的一塊“心病”，2005年5月飛利浦減持台積電股票，由19％的總量下降至14％，業內猜測是否這意味著其業務重心的轉移。范彥柏坦言，半導體業務受行業景氣性影響較大，部分出售台積電股票是出於戰略收縮的考慮。但他認為半導體就研發的角度看，對飛利浦依然很重要，尤其是其與醫療系統的相關性。“一方面醫療器械方面也是非常依賴半導體的，跟過去相比一點都沒有減少，恰恰相反我們現在自己開發的一些設備就是高度整合的，單晶片，這對半導體方面的開發是非常重要的。”
飛利浦全球CFO何孟陽4月曾表示，飛利浦半導體部門的毛利潤率為1.5％，在今年下半年要提高到5％以上。飛利浦的目標是把半導體部門的毛利潤率提高到5％至15％。也就是在蕭條時期的毛利潤率要達到5％，在半導體市場周期的高峰期要達到15％。但是按照今年二季度銷售收入縮水6％的狀態，實現這一目標，並不容易。5月3日飛利浦半導體部門被分拆為四個部門：汽車與身份識別；移動與個人；家庭；多市場半導體。半導體執行長在聲明中說，將把重點放在四個關鍵的增長市場，戰略是利用當前的優勢和取得市場的領導地位。
在上述分拆中似乎看不到醫療系統與半導體研究的直接對接，或許與醫療設備關聯的“內需型”半導體開發更能有效地撬動這部分業務的增長。中低端醫療設備—消費電子—半導體，飛利浦正在逐步形成新“整合戰略”。
“面子”工程
飛利浦的“TOP計畫”是以“極簡主義”為主線的，內容上以“輕資產戰略”為重心，確立業務重點，非重心部分實行外包或服務共享；業務單位上合併相關業務，確立三項重點；形象宣傳上以白色為主，口號是“精於心，簡於形”。
但這樣的“面子”工程顯然給飛利浦的研發方向帶來了挑戰，甚至有人質疑，這是否意味著飛利浦要減弱研發力量，而轉型為經營品牌為主的公司，在此之前飛利浦一直以超前的研發而揚名。范彥柏給出了兩個層面的解答：第一崇尚“簡單”，對於研發而言最重要的是實用，這一方面意味著技術轉化的速度要加快，同時要加大中低端產品的開發；另一方面則意味著操作界面的簡單化，把一些複雜的技術給隱藏起來。
范彥柏給出的第一個答案，是開發面向中低端市場產品，其意是不過分強調技術的先進性，而以實用為主。例如中低端的醫療設備等，這一思路更多是市場為導向的研究模式，而非研發驅動型。他舉例，在遠程教育方面，飛利浦正和農業部進行一個項目的市場試驗。項目內容就是通過電視的界面來傳授關於防治病蟲害的信息，同時通過簡訊息的形式進行互動。而這背後的研發背景其實是飛利浦數位電視的研發核心：互動電視和可控式的電視。通過項目的形式簡化，似乎也是一種出路的“新思維”。
而關於操作界面的簡化，對此形成推動力的是飛利浦專門組建的“簡化顧問組”，包含服裝設計師、IT架構師、建築設計師、放射專家和汽車設計師。研發部門開發出“產品”，這支團隊則負責從外觀和操作界面上給出設計和建議方案。
以市場和利潤為核心的研發，與集團形象一致的研發，更低成本的研發，三個層次或許可以用來概括眼下飛利浦的研發戰略。（李超）
來源：21世紀經濟報導